Investing in airports: Flying high

IMAGINE owning a shopping centre that your customers are forced to stay in for several hours. Better yet, everyone who visits is relatively rich, and many are in a giddy holiday mood. Now imagine that the number of these special shopping centres is strictly regulated, giving you a near-monopoly. On top of this you get paid a fee per visitor. No wonder buying airports has become something of an investment fad.

Though potentially lucrative, airports tie up a lot of capital, which is why governments around the world are selling them. Some are being listed on stockmarkets, others sold to private investors. The Japanese government is selling 30-40-year concessions to run some of its airports. France is flogging its regional airports: it sold a 49.9% stake in Toulouse airport to a Chinese-led consortium in December. Investors include pension funds, sovereign-wealth funds, infrastructure specialists and private-equity houses.

What sets airports apart from most investments in infrastructure is their dual income stream: they bring in money both on the aeronautical side (landing fees, contracts with carriers) and from passengers (parking, shopping, hotels). If you own a toll road and traffic dwindles, there’s not much you can do. But with an airport there are lots of levers to pull, such as cutting capital costs, firing staff and upping the price of parking. “We love them because they pay a steady income for our retirees, protect against inflation and are a diversifier,” says Andrew Claerhout of the Ontario Teachers’ Pension Plan (OTPP), which is an investor in four European airports including Birmingham and Copenhagen. Best of all is the bonus that comes from being a monopoly. Returns from well-run airports tend to be in the double digits, markedly higher than more boring assets like bridges.

One way to boost profits is to increase the number of passengers who can be herded through the buildings. Investors including OTPP and Macquarie, a bank, as well as the Belgian government, recently helped to upgrade Brussels airport by linking the European and international terminals, thus centralising security and shopping. Ardian, an investment firm that owns a stake in Luton airport, near London, helped to convince the local train company to increase London-bound services during rush-hour. It also removed a bottleneck at security by opening more lanes and hiring “smiling people” in yellow T-shirts to point passengers to the shortest queue. An upgrade of the terminal, aimed at increasing the number of passengers from 12m to 18m a year, is next.

When an airport has been in public hands, the non-aeronautical parts of the business have often been especially neglected. Buyers often invest in good parking (ie, under a roof and close by), which can become one of the biggest single sources of income. But not all airports are created equal. Those serving capital cities tend to be safer bets, with a steady supply of visitors, come rain or shine (unlike holiday destinations). Ensuring the airport is not dominated by a single carrier is another golden rule, as this makes it vulnerable to strikes or bankruptcy. Buying a stake in an airport of which the government owns a controlling share is risky, as public and private interests are not always aligned.

Europe is currently the hub for airport investing, accounting for more than half of all deals since 2011, according to Preqin, a data firm. That compares to 15% in Asia, 14% in Australasia and 9% in America. But European valuations are reaching dizzying altitudes: Ljubljana airport was sold last year to Fraport, a German airport specialist, reportedly for a lofty 20 times annual earnings. Michael Burns of PwC, a consultancy, points out that the number of passengers is growing twice as fast at many Asian and African airports. By 2020 Indonesian airports will have more traffic than British ones, predicts PwC. More adventurous investors may end up flying long-haul.

Source: http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21653675-why-buying-airports-has-taken-flying-high

Shopping: The emporium strikes back

“THE staff at Jessops would like to thank you for shopping with Amazon.” With that parting shot plastered to the front door of one of its shops, a company that had been selling cameras in Britain for 78 years shut down in January. The bitter note sums up the mood of many who work on high streets and in shopping centres (malls) across Europe and America. As sales migrate to Amazon and other online vendors, shop after shop is closing down, chain after chain is cutting back. Borders, a chain of American bookshops, is gone. So is Comet, a British white-goods and electronics retailer. Virgin Megastores have vanished from France, Tower Records from America. In just two weeks in June and July, five retail chains with a total turnover of £600m ($900m) failed in Britain.

Watching the destruction, it is tempting to conclude that shops are to shopping what typewriters are to writing: an old technology doomed by a better successor. Seattle-based Amazon, nearing its 19th birthday, has lower costs than the vast majority of bricks-and-mortar retailers. However many shops, of whatever remarkable hypersize, a company builds in the attempt to offer vast choice at low prices, the internet is vaster and cheaper. Prosperous Londoners and New Yorkers ask themselves when was the last time they went shopping; their shopping comes to them. “Retail guys are going to go out of business and e-commerce will become the place everyone buys,” pronounces Marc Andreessen, a celebrity venture capitalist. “You are not going to have a choice.”

Online commerce has grown at different rates in different countries, but everywhere it is gaining fast (see chart 1). In Britain, Germany and France 90% of the rather modest growth in retail sales expected between now and 2016 will be online, predicts AXA Real Estate, a property-management company.

Old dog, meet new tricks

This would hurt less if shoppers were spending more; smaller slices are more acceptable when they come from bigger pies. But in many rich countries, especially in Europe, consumers are still smarting from the bursting of the credit bubble and high unemployment. American consumers are perkier, but seem to be clinging to the bargain-hunting habits of the recession. Services have been consuming a bigger share of their wallets for decades, leaving less to spend on things (see chart 2). Ageing populations could shrink the pie further. Old people shop less.

When shoppers both know what they want and are willing to wait for it they will go online. And retail’s simple moneymaking ways of yesteryear—find a catchy concept, fuel growth by opening new shops and attracting more shoppers to existing ones, use your growing size to squeeze suppliers for better margins—have run out of steam. But that does not mean that there are no new options for bricks and mortar.

Shopping is about entertainment as well as acquisition. It allows people to build desires as well as fulfil them—if it did not, no one would ever window-shop. It encompasses exploration and frivolity, not just necessity. It can be immersive, too. While computer screens can bewitch the eye, a good shop has four more senses to ensorcell. No one makes the point better than Apple; in terms of sales per unit area its showrooms-slash-playrooms best all other American retailers.

And shops make money. Bricks-and-mortar retail may be losing ground to online shopping, but it remains more profitable. The physical world is also increasingly capable of taking the fight to its online competitors. Last year online sales of shop-based American retailers grew by 29%; those of online-only merchants grew by just 21%. Apart from Amazon—which has long spurned profits in favour of growth—most pure-play online retailers are losing market share, says Sucharita Mulpuru of Forrester Research. The bricks-and-mortar retrenchment will be painful, but the survivors may make shopping a less formulaic, more satisfying and possibly even more profitable experience, both offline and on.

Many brands still think shops are the best way to attract customers. Inditex of Spain, owner of the ubiquitous Zara fashion brand, opened 482 stores in 2012, bringing its total to 6,009 in 86 countries. Primark, a fast-growing vendor of nearly disposable clothing, sells nothing on its website, relying on its 242 shops for almost all its sales. The same can hold at the luxury end, too—few will buy a $10,000 necklace online, or entrust it to the post. Space on the snazziest streets in London, Paris and New York is in such demand that luxury retailers pay millions in “key money” to secure it, says Mark Burlton of Cushman & Wakefield, a property company.

Offline-only, though, is a shrinking category. Now that the initial shock of the online onslaught has worn off, most big retailers have joined it. They proclaim themselves to be “omnichannel” merchants, as adept as Amazon online but with the added excitement and convenience that comes with physical shops. Philip Clarke, chief executive of Tesco, Britain’s largest retailer, says that app development will come to be as important to his company as property development. Walmart, the world’s biggest retailer, has 1,500 employees in Silicon Valley trying to out-Amazon Amazon in areas such as logistics and making the most of social media.

Some online natives are going omnichannel, too. Pace Mr Andreessen, New York-based Warby Parker, which sells trendy spectacles at prices lower than those charged by famous brands, has opened 14 shops, one of them a school bus that tours the country. Some potential customers were wary of buying spectacles from an online-only merchant. “We thought bricks and mortar would bring gravitas to the brand,” says Neil Blumenthal, a co-founder. Its SoHo flagship resembles a library. Appointments with the in-store optometrist are displayed on a railway-station-style time board.

Currying favour

Britain may be one of the places where the future of retail is most easily seen. Online shopping has advanced further there than in other developed economies. The population is quite tightly packed, which makes delivery relatively cheap, and 70% have broadband internet access. It is one of the few places where online grocery shopping has taken off. Eventually, predicts Panmure Gordon, an investment bank, 20% of the food business will be online. For non-food items it will average 40%, but there will be a large range. For entertainment it may be 90%; for DIY supplies as little as 15%.

Footfall on British high streets has declined for seven years running. Citi Research, part of Citigroup, a bank, calculates that comparable sales at a representative selection of Britain’s clothing chains fell by 3-5% a year between 2009 and 2012. Shop rents are high and leases are long, which piles on the pressure. Vacancy rates have risen fivefold to 14% since 2008. A report by the Centre for Retail Research predicts that a fifth of Britain’s high-street shops will close over the next five years, eliminating more than 300,000 jobs.

Britain’s brick-burdened retailers may be heartened, though, by the example of Dixons Retail, owner of Britain’s biggest electronics and computer retailers, Currys and PC World, and of similar chains in other countries. Between 15% and 20% of sales at Dixons are online, depending on the season, and the proportion is rising. But Dixons thinks the advantages which online-only merchants get by doing away with shops and sales staff are undercut by the need to pay more than high-street shops do to acquire customers (largely by paying Google for clicks on adverts) and to spend a lot on shipping. So instead of doing away with shops and sales staff, Dixons is trying to get more out of them.

Shoppers may be tempted to treat electronics stores as showrooms for Amazon and its like, but at least they cross a retailer’s threshold at some point during their quest 90% of the time, notes Dixons’ boss, Sebastian James—and with rivals like Comet having closed down, that threshold is ever more likely to be Dixons’. This gives the company the means to procure better terms than online rivals do from its suppliers, which like the idea of customers actually seeing their wares in the flesh, shown off by flesh-and-blood people. Sometimes, as with a recent AEG washing machine and Samsung camera, Dixons enjoys a period of exclusivity.

Thus people’s tendency to use the shops as showrooms is turned, at least in part, to the company’s advantage. Other retailers are seeking to embrace the practice too. Best Buy, America’s biggest electronics retailer, used to cover up barcodes to stop shoppers from using their phones to compare prices. Today the retailer’s new boss, Hubert Joly, professes to “love showrooming” because it means that a prospective customer is on the premises.

Having people on the premises also helps Dixons to bundle sales—in particular, to sell high-margin accessories and services along with low-margin devices. Mr James says that computers in Dixons were 26% more expensive than on Amazon three years ago. Now the difference is pretty much zero. So the shops must make money by selling “the world that goes around the product”—like a computer bag or high quality cables.

These stratagems depend on having attractive stores and able shop assistants. Dixons has retrained its staff and changed their incentives. Individual sales commissions have been scrapped in favour of store-wide schemes linked to measures of customer satisfaction. To overcome managers’ reluctance to refer customers to the website, stores are now credited with all sales in their catchment area, regardless of whether a buyer entered the premises.

The omnichanneller’s dilemma

But though owning shops is basic to Dixons’ strategy, the number of shops is dropping, and will drop further. Dixons has cut its British network from 780 to 486; it aims to end up with just under 400. Jessops, which has been reopened after shedding more than 80% of its stores by Peter Jones, a flamboyant reality-television entrepreneur, is making a similar bet.

For many retailers, such reductions are an inescapable part of going omnichannel. “You’re putting in more capital to keep the sales you have,” says Colin McGranahan of Sanford C. Bernstein, a research firm. Investment which used to go mainly into new stores must now in part be redirected towards the technology and distribution that online sales require. And sales through new channels come in part at the expense of existing shops, the costs of which are largely fixed. That depresses the retailer’s profits and forces it to close shops.

Other sectors have some advantages over electronics and camera sales. It is not so easy for shoppers to use food and clothing shops—both of which are big parts of retail—as showrooms for online sales. You cannot squeeze a melon with a tablet computer; phones make poor fitting rooms.

For online-only retailers such products cause extra headaches. Clothes shoppers return a quarter or more of the garments they buy. Selling groceries online is laborious, with lots of low-value items stored at different temperatures that have to be assembled into all manner of unique orders and then delivered rapidly.

But online-only retailers keep inventing clever ways to overcome such disabilities. Amazon’s “subscribe and save” service delivers at regular intervals staple products like nappies and coffee. Fits.me sets up “virtual fitting rooms” for online clothiers, which let shoppers enter their measurements to see how garments would look on them. Citi Research expects British online clothing sales to double in the next six years. “There are no glass ceilings on any particular category,” says Robin Terrell, head of Tesco’s online business.

For Tesco, the world’s third-biggest retailer, the challenge of mastering online grocery while shoring up its traditional business is acute. The company outsells all other British grocers on the internet; but its market share has been slipping both online and off and a recent poll rated its shops lower in quality than those of any other British grocer. Like Carrefour, the French firm that is retail’s global number two, Tesco has pulled back from some attempts to expand internationally in order to win back lost ground at home.

Change in store

Around 40% of Tesco’s British floorspace is in hypermarkets which seem ill suited to new trends, based as they partly are on the idea of selling things that people would rather buy online, such as televisions, alongside food. The Institute of Grocery Distribution, an industry think-tank, sees sales in Britain’s big shops growing by just 6.4% between 2012 and 2017. The growth that is not found online is going to come from neighbourhood convenience shops, which the institute sees as growing by 28.5% over the same time. So that is where Tesco, like Carrefour and Walmart elsewhere, is heading. In April Tesco took an £804m write down on the value of its British property as it scaled back plans for future big supermarkets.

After a decade spent bringing its shops online Tesco now sees it as time to “bring the internet into stores”, says Mike McNamara, the company’s technology chief. The idea is that this will make shops both more productive and more popular. Tesco’s in-store cafés could have interactive tabletops, which, prompted by a customer’s cellphone, would suggest recipes based on his shopping list. Similar wizardry could tell staff which fruit and vegetables need replenishment. The hypermarkets will also sell more clothing and cosmetics, which have higher margins than electronics and seem a more natural fit with food.

Online sales are the fastest-growing part of Tesco’s business, but analysts doubt they bring much profit. “On a fully costed basis no one makes money” in online grocery, says Andrew Gwynn of Exane, an investment company. But online offers a real advantage in serving Tesco’s most loyal and profitable customers. Tesco has been hoovering up information through its Clubcard loyalty scheme for years; computers can take that further. “We are teetering on the brink of an era of mass personalisation,” says the retailer’s boss, Mr Clarke. Loyal customers are worth far more to Tesco than footloose ones.

Deep personalisation could have disruptive consequences. Retailers are beginning to see profit per household, rather than per square metre, as the thing they should target, according to the Boston Consulting Group. Safeway, an American supermarket, offers individualised pricing through its “just for u” loyalty scheme. Mr Clarke seems wary. Tesco “should be classless”, he says, meaning it should not discriminate among its customers. But the temptation will be there. Tesco still uses traditional yardsticks but “customer-level metrics” will challenge the way the company thinks, says Mr Terrell.

Many chains are going through similar change, looking again at every aspect of their logistics (a 95% accuracy rate is acceptable for shipments to grocery shops but anything short of 100% risks turning off a customer), their staff training, the number, size and location of their shops and what they offer the customer. Asda, a competitor to Tesco in Britain that is owned by Walmart, is transforming big supermarkets into “mini high streets”, bringing in Disney shops and shoe repairs (Tesco has bought Giraffe, a restaurant chain, for similar purposes). John Lewis, a British omnichannel role model, takes the view that targeting individual shoppers rather than single channels is the way to profitability. “Click and collect” services let shoppers pick up online purchases at a convenient store where they might also buy something else.

The future shopscape will be emptier, but more attractive. Shoppers can expect new rewards for simply showing up. Shopkick, a mobile-phone app, gives American shoppers points that earn them goodies like iTunes songs just for stepping across the threshold of a participating store. Inspired by Apple, shops promise “experience” and hope that sales will follow. Germany’s Kochhaus claims to be the first food store organised around recipes rather than grocery categories. The ingredients are strewn across tables, not stacked on shelves. Some shops will opt to sell nothing at all on the premises. Desigual, a Spanish fashion merchant, has shops in Barcelona and Paris that carry only samples. Shoppers are helped to assemble them into outfits that they then buy online.

Shopping centres are reallocating space from the classic form of retailing to leisure and entertainment. In Britain the non-retail share of shopping-centre revenue has risen from the 5% once seen as standard to 10-15% and could rise to 20% over the next five years, says the British Council of Shopping Centres. The same trend holds across much of Europe. In America nearly a quarter of the space in shopping centres is occupied by businesses other than shops and restaurants. Medical services may become principal attractions, says Michael Niemira of the International Council of Shopping Centres. Health care accounts for just 1% of space now but Mr Niemira and others expect it to “explode”.

Room for improvement

Nothing is settled. The bundles assembled by Dixons and its kind may be brutally unpicked by online competitors. A logistical arms race is heating up. Amazon, having given up its resistance to collecting state sales tax in America, is building fulfilment centres near cities to speed delivery. Bricks-and-mortar shops are striking back with services such as Shutl, which arranges fast home deliveries from store networks. And all retailers are competing increasingly with suppliers seeking new direct routes to market. Last year online sales by companies that make their own products grew faster than those of both shops and online-only retailers in America.

And new hybrids are emerging. Yihaodian, a Chinese company owned by Walmart, has used an app to let phone users visit 1,000 “virtual stores” accessible only at specific sites—many of which, rather cheekily, were on the doorsteps of rival retailers. Tesco’s Korean subsidiary, Homeplus, puts up images of products on posters in the subway; commuters can scan them to get the products delivered. Tangible and virtual retailing may meld in all sorts of unaccustomed ways. Even Amazon has flirted with the idea of opening physical stores. Consumers have reason to cheer the survival of the sexiest.

Source: http://www.economist.com/news/briefing/21581755-retailers-rich-world-are-suffering-people-buy-more-things-online-they-are-finding

Lex in depth: Amazon

Proceed to checkout, review your order, click, done. Buying stuff on Amazon is easy. It is a wonder, however, that investors ever find the nerve to hit the place-your-order button for Amazon stock. That is because the online retailer’s shares are expensive – basket-bustingly so. Yet buy investors do. So what are the justifications for owning Amazon at these levels? Can its valuation possibly make sense?

Introducing Walmazon
To see the reason for owning Amazon in 2012, start by thinking about Walmart in 1991. The big-box retailer sold $44bn worth of merchandise that year, and had already changed the way Americans shop, using its sheer size to take costs out of its supply chain and pass the savings along to customers. Over the prior 10 years, Walmart’s average annual sales growth had been 34 per cent.

Similarly, Amazon’s sales reached $48bn last year, topping off a decade in which sales growth averaged 31 per cent. It too has changed the way many people in America (and to a somewhat lesser extent Europe and Japan) shop for books (paper and digital), electronics, nappies, shoes – almost everything that can be delivered in a cardboard box or stream over an internet connection.

In 1991, as it turns out, Walmart was just getting started. Since then, the company’s annual sales have grown 10-fold to $450bn. It has increased its share of US retail from less than 4 per cent to more than 10 per cent, and built a $126bn international business from scratch. And like Amazon’s today, Walmart’s shares did not look like a bargain in 1991; at the end of that year they were fetching more than 40 times earnings. Yet it is hard to argue that buyers overpaid. They have enjoyed a 500 per cent return since.

The comparison is far from perfect, of course, and it pays to consider the places where it does not fit. One need not understand the operational differences between bricks and mortar and internet retail to see the contrast. Just look at the difference in growth and profitability.

The bottom line
In 1992, Walmart’s growth, while still high, was decelerating. Amazon’s growth was as high as ever last year. It takes an ever bigger slice of a pie – internet retail – that is itself expanding at a solidly double-digit pace in the US, and is expanding into other businesses. But whereas Walmart has delivered operating margins between 6 and 8 per cent for three decades, Amazon’s margins peaked at 6 per cent in 2004, dropped several points for the following five years, and then, in 2011, dropped to around 2 per cent.

Part of the decline stems from Amazon’s practice of subsidising delivery; shipping losses have been rising and now amount to more than 5 per cent of revenue. This company will cut profits to the bone to attract customers.

Amazon bulls will object that operating margin is not the right metric. Because Amazon pays its suppliers much more slowly than it is paid by its customers, in 2011 it averaged 90 days’ worth of sales in payables (money due to be paid out) versus 16 days in receivables (money due to come in). Good inventory management also frees up cash. Over the past five years, these benefits (known as negative working capital) have accounted for almost a third of Amazon’s free cash flow.

So operating profit does not reflect the company’s cash profitability. Fair enough. Bear in mind two things, though. Free cash flow has declined alongside Amazon’s operating profits in recent years. And this working capital benefit will decline when Amazon’s growth slows. Working capital will not be a significant source of cash flow for ever.

A prime valuation
Here the bulls will interrupt again. It could be that in the coming years Amazon will deliver much higher margins than it ever has, for four reasons. First, its electronic media businesses – from ebooks to online video – are intrinsically high margin, have no associated delivery costs, and are set to keep growing. Second, margins have room to improve as the company develops its services to third-parties. Amazon receives highly profitable commissions as other retailers use the company’s internet storefront and distribution centres to move their own goods. Third, the Amazon Web Services businesses, which supplies companies with computing power and cloud storage, could generate $2.2bn in revenue this year, Citigroup estimates. Its closest pure-play competitor, Rackspace, boasts 12 per cent operating margins.

Indeed, in the first quarter of 2012, service revenues (mostly made of third-party commissions and Amazon Web Services) rose by two-thirds from the year before, and represents 15 per cent of total revenue. These fast-growing and higher margin businesses should offset another trend that hurts profitability – the shift away from high-margin media to lower-margin electronics and general merchandise. During the first quarter, in fact, gross margins (the proportion of sales left after the cost of goods sold is deducted, but before overhead costs) expanded by 110 basis points year-over-year, Amazon’s biggest-ever expansion.

Finally, bulls insist, Amazon’s lack of profitability merely reflects that the company is in the middle of an investment phase. Spending on technology and content (rights to music and video as well as research and development), marketing (as it pushes Kindle devices) and capital expenditures (18m square feet of offices and distribution and data centres were added in 2011) has expanded much faster than sales this year.
The potential leverage from reduced investment is striking. For example, if capital expenditures over the past 12 months had stayed at the level relative to sales of two years ago, free cash flow would have been almost double the reported number.

Cheap questions
There is, however, a big problem to solve before any of these bullish scenarios can be realised. One of Amazon’s crucial advantages – low prices – is coming under pressure.

Until recently, Amazon has enjoyed the advantage that most of its customers do not pay sales tax, even if they live in one of the 45 US states that charge it, at rates of between 4 to 9 per cent. This represents a discount for Amazon customers, but it is ending. Amazon is already collecting sales tax in six states; the rest are likely to follow. A shift in what customers pay may steer some of them back to traditional retailers, crimping growth.

That said, Amazon would reap one benefit from this change. Traditionally it has put distribution centres only in states without sales tax. Freed from this constraint, the company can add to its network and increase its lead how quickly it can deliver goods. As universal same-day or next-day delivery comes closer, the range of goods it would make sense to buy from Amazon increases. Toothpaste could be ordered the morning it runs out and appear that evening.

Low prices are also coming under increasing attack from Amazon’s suppliers. Book publishers may or may not have colluded, as the US justice department alleges, when they demanded that Amazon must not discount titles below levels they set. In many of Amazon’s key product lines, from digital media to electronics to fashion, suppliers see price and value as linked, and will threaten to stop shipments if they see Amazon’s bargains as tarnishing their brands. Already, Sony and Samsung have moved towards a “universal pricing policy”, insisting that all distributors respect certain minimum prices.

A pricey piece of the future
Trying to assess the value of a company that is as complex, innovative and fast-growing as Amazon is chancy. But there are two well-defined questions that potential buyers at the current share price must answer with a confident yes. Can the company shift its sales mix, and rein in spending, enough to sustainably expand margins? And can Amazon maintain sales growth in spite of upward pressure on its prices from an eroding tax advantage and dissenting suppliers?

On the first question, there is at least one good reason for hesitation. In its low-margin core retail business, Amazon competes with relatively fragmented traditional retailers that are generally struggling to form coherent online strategies. But in higher-margin web services and electronic media, it competes with aggressive and deep-pocketed companies that have staked their futures on media and cloud services: Apple, Google and Microsoft. Even if Amazon prevails, it will be an ugly fight.

On the price question, it is hard to gauge how the demands of price and convenience balance out for the average customer on the average Amazon item. The burden of proof is squarely on those who think that upward pressure on selling prices will not hamper top-line growth.

What is more, there is a third, much less defined question relating to valuation. In fast-changing industries such as internet retail, cloud services or digital media, how much faith should be put in the dominance of the early leader? In other words, investors know Amazon is spending heavily to protect its position; but is it spending enough? Valuations must include a thick margin for error to reflect the risk of a competitor landing a big blow.

This last point must – given Amazon’s heady share price – be decisive. Consider again the Walmart of two decades ago: its seemingly unlimited potential also came at a high valuation. That potential was fulfilled in spades, and investors did well. But returns were not nearly as extraordinary as the company’s operational performance. Yes, the intervening two decades have given Walmart investors a sixfold return; but so has the S&P consumer staples index. Even the plain old S&P 500 has returned 400 per cent.

It is impossible not to admire what Amazon has achieved so far or not to feel excited about what it could achieve in the next 20 years.

But investing is not about excitement. It is about balancing risk and reward and knowing what is predictable and what is not. Wait for a reduced valuation before clicking “buy”.

Source: http://www.ft.com/intl/cms/s/0/f3a02a44-cb53-11e1-b896-00144feabdc0.html#axzz21YegAGXE

Comeco giữa ván cờ thâu tóm

Cuối năm 2011, Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV Oil) và Công ty Dầu khí TP.HCM (Saigon Petro) đã đua nhau mua cổ phiếu Công ty Cổ phần Vật tưXăng dầu Comeco (COM). Nhưng đến nay, vẫn chưa có bên nào đạt được tỉ lệ chi phối. Trong bối cảnh lợi nhuận ròng của COM liên tục sụt giảm, nhiều nhà đầu tư đã đặt dấu hỏi liệu có chuyện 2 cổ đông lớn này đấu đá lẫn nhau làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Và một dấu hỏi lớn khác là ai đang nắm quyền tại COM.

Lợi nhuận giảm: Lỗi tại ai?

Tỉ lệ sở hữu của PV Oil tại COM tính đến ngày 1.6 là 31,4% so với mức hơn 30% vào cuối năm ngoái, trong khi sở hữu của Saigon Petro tăng lên không đáng kể, mới chỉ 26,6%. Như vậy, xét theo tỉ lệ sở hữu, đến nay PV Oil vẫn có sức chi phối lớn nhất.

Theo một thành viên ban kiểm soát cũ tại COM (không muốn nêu tên), PV Oil đã muốn nhảy vào Hội đồng Quản trị của COM từ cuối năm ngoái, nhưng do chưa hết nhiệm kỳ nên đành phải đợi. Tại Đại hội cổ đông cuối tháng 4 vừa qua, PV Oil đã đưa được 2 người vào Hội đồng Quản trị; Saigon Petro cũng chen chân được 2 người. Kết quả, cùng với bà Trương Bích Hạnh vẫn được bầu làm Chủ tịch, Hội đồng Quản trị nhiệm kỳ 2012 - 2016 có tổng cộng 5 người.

Việc 2 cổ đông lớn bước vào COM cũng như vào Hội đồng Quản trị nhiệm kỳ mới khiến nhiều nhà đầu tư nghi ngờ rằng có liên quan đến chuyện COM gần đây bị giảm lợi nhuận. Trong năm 2010 và 2011, dù doanh thu của Công ty tăng lần lượt hơn 27% và 30%, nhưng lợi nhuận ròng lại giảm hơn 41% và 11%.

Về vấn đề này, trong báo cáo thường niên 2011, COM giải thích đó là do giá xăng dầu trong nước không điều chỉnh theo kịp tốc độ tăng giá thế giới. Đặc biệt, chiết khấu hoa hồng giảm mạnh, có những tháng chỉ khoảng 100 đồng/lít, dẫn đến thu không đủ bù chi.

Một nguyên nhân khác, theo COM, là trích lập dự phòng giảm giá chứng khoán. Tính đến cuối năm 2011, đơn vị này đã phải trích lập gần 7 tỉ đồng cho 6/8 cổ phiếu niêm yết. Trước đó, Công ty đã trích lập tổng cộng gần 8 tỉ đồng trong năm 2010 cho khoản đầu tư nói trên. Ngoài ra, lợi nhuận giảm còn do chi phí tăng cao liên quan đến việc nâng cấp, sửa chữa các chi nhánh và đầu tư cho tổng kho xăng dầu tại Nhơn Trạch, Đồng Nai (hơn 20.000 m2).

Như vậy, hoài nghi về việc cổ đông lớn đấu đá làm ảnh hưởngđến kết quả kinh doanh là ít có cơ sở. Hơn nữa, theo Giám đốc Đầu tư của một quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam (không muốn nêu tên), điều này khó có khả năng vì Hội đồng Quản trị nhiệm kỳ mới cũng chỉ mới được bầu vào tháng 4 vừa qua. Tuy nhiên, ông e ngại một khi 2 cổ đông này đã vào được Hội đồng Quản trị, việc cạnh tranh nhau để gia tăng ảnh hưởng tại COM trong thời gian tới khó có thể tránh khỏi.

Lợi thế đang nghiêng về PV Oil

Mặc dù lợi nhuận COM trong 2 năm qua có xu hướng giảm, nhưng công ty này vẫn là miếng mồi ngon đối với PV Oil và Saigon Petro.

COM đang sở hữu quỹ đất hơn 250.000 m2, phần lớn nằm ở vịtrí đắc địa. Trong đó, đáng chú ý nhất là tổng kho xăng dầu đang được xây dựng tại tỉnh Đồng Nai và tòa nhà Comeco trên đường Điện Biên Phủ, TP.HCM. Đặc biệt, doanh nghiệp này sở hữu hệ thống phân phối bán lẻ rộng khắp TP.HCM với 33 cây xăng.

Theo Tiến sĩ Trần Vinh Dự, Giám đốc Công ty Tư vấn TNK Capital Partners, 2 cổ đông lớn đang muốn nhắm đến mảng bán lẻ mà COM đang có vịthế nhất nhì tại TP.HCM. Cụ thể, cả nước hiện nay có 12 công ty đầu mối nhập khẩu xăng dầu. Lớn nhất là Petrolimex với 55% thị phần. Sau đó là PV Oil với khoảng 20%, Công ty Cổ phần Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư Petec và Saigon Petro mỗiđơn vị chiếm khoảng 5%. Trong khi đó, báo cáo về thị phần bán lẻ của COM cho thấy Công ty chỉ đứng sau Petrolimex.

Mặc dù doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn đang độc quyền nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu nội địa, nhưng muộn nhất đến cuối năm 2018, sự độc quyền này sẽ kết thúc. Lúc ấy, nhà bán lẻ có thể đàm phán trực tiếp với các nhà phân phối về giá bán. Ai đưa ra mức giá cạnh tranh hơn thì đơn vị đó sẽ nắm thị trường và hệ thống phân phối.

Những điều này có lẽ là lý do vì sao PV Oil tiếp tục đăng ký mua thêm cổ phiếu COM. Trên thực tế, PV Oil cũng đang có nhiều lợi thế hơn Saigon Petro.

PV Oil vừa đăng ký mua thêm 494.039 cổ phiếu COM để nâng tỉsở hữu lên 34,9% từ ngày 11.6-11.7. Rõ ràng, không phải vô cớ khi Công ty đặt mua số lượng cổ phiếu chi tiết đến từng con số lẻ mà đã có sự tính toán kỹ lưỡng. Chưa biết PV Oil sẽ nhắm đến những cổ đông nào trong lần mua này. Nhưng Petec có lẽ là đối tượng mà Công ty nghĩ đến đầu tiên. Petec đang nắm khoảng 3,4% cổphần COM, tương đương hơn 476.000 cổ phiếu.

Bên cạnh đó, theo vị Giám đốc Đầu tư nói trên, có thể sắp tới Petec sẽ được sáp nhập vào PV Oil. Khi đó, tổng số cổ phần chi phối của Công ty tại COM sẽ là 38,3%, nếu tính cả số cổ phiếu sắp mua. Tỉ lệ này của PV Oil chênh lệch hơn 10% so với tỉ lệ nắm giữ của Saigon Petro. Ngay cả trong trường hợp khả năng sáp nhập không xảy ra thì PV Oil vẫn có thể dễ dàng thỏa thuận mua lại từ Petec với lợi thế cùng là công ty thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN).

Mặc dù vậy, do chưa đạt được tỉ lệ có thể quyết định chiến lược là 51% nên thế trận giằng co sẽ còn diễn ra. Nhất là khi Saigon Petro đã sởhữu trên 25%, tỉ lệ đủ để cổ đông này có quyền phủ quyết một số quyết định của Công ty. Hơn nữa, tiếng nói của PV Oil và Saigon Petro trong Hội đồng Quản trịCOM đều có sức nặng ngang nhau vì mỗi bên đều có 2 người trong Hội đồng Quản trị(trong Hội đồng Quản trị, biểu quyết thông qua số người, không tính trên số cổphần sở hữu).

Với vị thế cao hơn, chắc chắn PV Oil sẽ tìm cách gia tăng ảnh hưởng tại COM. Mỗi năm Hội đồng Quản trị phải bầu lại 1/3 số thành viên và Công ty có thể đưa thêm người vào bằng cách này. Trước mắt, với tư cách là cổ đông lớn, PV Oil vẫn có thể tiến hành ký các hợp đồng kinh doanh với COM theo hướng có lợi cho mình. “Các hợp đồng có giá trị lớn cần phải thông qua Hội đồng Quản trị,nhưng việc này có thể lách được bằng cách chia nhỏ thành nhiều hợp đồng”, vị Giám đốc Đầu tư nói trên cho biết.

Về lâu dài, khả năng Saigon Petro gia tăng sở hữu ngang hoặc cao hơn PV Oil không nhiều. Do đó, giả thuyết một ngày nào đó Saigon Petro đành chịu thua cuộc và bán hết cổ phần nắm giữ không phải là không thể xảy ra, nếu xét về góc độ lợi ích. Khi đó, COM sẽ thuộc về tay PV Oil với tỉ lệ chi phối hơn 63% (NCĐT đã liên hệ với Chủ tịch Hội đồng Quản trị COM, bà Trương Bích Hạnh xung quanh vấn đề này nhưng không nhận được câu trả lời).

Lúc này, một lo ngại khác cũng xuất hiện. Đó là quá trình cổphần hóa và minh bạch thông tin bị giật lùi: COM từ một doanh nghiệp nhà nước tiến đến cổ phần, rồi sau đó lại thuộc sở hữu của một công ty nhà nước. Khi đó, lợi ích của các cổ đông nhỏ và ngay cả COM, liệu có được bảo đảm? Bởi lẽ, thịtrường từng diễn ra điều tương tự khiến nhà đầu tư nghi ngờ về tính lợi ích nhóm của các cổ đông lớn.

Công ty Nước giải khát Sài Gòn (TRI) vốn dĩ là một doanh nghiệp làm ăn tốt và có thương hiệu. Nhưng kể từ khi Kinh Đô bước vào với vai trò cổ đông chiến lược thì lợi nhuận của TRI liên tục âm, đến nỗi phải hủy niêm yết. Hay chuyện Bibica (BBC) phải mua sản phẩm của đối tác chiến lược Lotte (Hàn Quốc) bằng giá bán và tập trung quảng bá chủ yếu cho sản phẩm của đối tác này, khiến lợi nhuận Công ty sụt giảm qua các năm.

Những hoài nghi này được giải đáp thế nào phụ thuộc hoàn toàn vào những động thái của PV Oil trong thời gian tới.

Source: http://cafef.vn/2012062702121687CA36/comeco-giua-van-co-thau-tom.chn

Esprit/Inditex: a clothes call

How about this for a tale of two cities – and two retailing models? In Hong Kong, Esprit lost its chief executive and chairman in one move, raising a large cloud over the fashion chain’s HK$18bn turnround plan. In Spain, Inditex – owner of Zara, beloved of office girls – blew past expectations for first-quarter sales and margin growth. The reality is more nuanced than it looks, however.

Inditex is famed for its fast-fashion model. Zara can produce and sell hot items within days, and dump mistakes just as quickly. Esprit relies on its wholesale unit for two-fifths of sales, a clunky supply chain that requires fashion bets far in advance. The Hong Kong-listed company’s latest woes are not its business model, however, but the men who were trying to change it. Ronald van der Vis has resigned to “pursue other interests”. No wonder its shares fell 20 per cent: fortysomething CEOs in their first job should not need “other interests” after championing a turnround that has yet to produce results. Esprit’s shares had gained a third this year in the belief that Mr van der Vis and chairman Hans-Joachim Körber could deliver. That belief looked unjustified: Esprit’s sales fell 9 per cent year-on-year in the last update, against a flat reading last year.

By contrast, Inditex looked in sparkling form. First-quarter sales were up 14 per cent in local currencies and gross margins were 60.2 per cent, compared with 58.8 per cent a year earlier. Store expansion, though, is relentless, so like-for-like sales growth was probably nearer 5 per cent after allowing for an extra February trading day. That is still very good for a business that drew one-quarter of store sales from ailing Spain in 2011 and 45 per cent from the rest of Europe. But while the company said pricing was stable, it was coy on whether the quarter saw reduced markdowns or a deflationary impact on sourcing.

Retailers should be more upfront with investors. In particular, Esprit should not ask them to accept as just a coincidence the exits of two top bosses in one day.

Source: http://www.ft.com/intl/cms/s/3/0e0f27d2-b555-11e1-ad93-00144feabdc0.html#axzz1xmwH6vOe

Deutsche Bank: Two’s company

IN THE entrance to Deutsche Bank’s London office is a giant silver ball with a hole in the middle that offers an inverted reflection of the viewer and bank. The sculpture, which is called “Turning the World Upside Down III”, is a fitting metaphor for the changes sweeping the banking industry. Deutsche itself has had a good crisis, eschewing direct help from the German government and rebuilding its balance-sheet to regain its place as the biggest bank in Europe by total assets (see chart 1). Yet its world is turning upside down, too.

The most obvious upheaval is in the executive suite. On June 1st two new co-chief executives, Jürgen Fitschen and Anshu Jain, will take over from Josef Ackermann, who has run the bank for a decade. Mr Fitschen, the boss of Deutsche’s German operations, is a far less controversial figure than Mr Jain, an Indian-born, American-educated British citizen who has propelled Deutsche’s rise in investment banking. Mr Jain’s elevation is a remarkable one in a corporate culture as crusty as Germany’s: most bosses are either German or native German-speakers from Switzerland or Austria. His appointment has also provoked a backlash from an “old guard” within Deutsche who fear the growing influence of the investment bank, which is based almost entirely in London and is staffed largely by non-Germans.

Yet the focus on Mr Jain is a distraction. The bank’s biggest task is not to convince investors that it has the right executives in place—big investors and fund mangers see the new team as more shareholder-friendly than the old one. It is to prove that it has enough capital and liquidity to satisfy regulators and that it can adapt its business model to a topsy-turvy landscape.

Start with capital. Deutsche has total assets of close to €2.1 trillion ($2.7 trillion), and total equity of €56 billion. In terms of simple leverage, the bank has just €1 in equity backing every €38 of assets. The bank argues that these figures are misleading. By netting off derivatives that offset each other and making a few other adjustments, it calculates its leverage ratio at 21 times, still considerably higher than most peers in Europe and America. Like other banks, Deutsche also argues that a simple leverage ratio is not much use in assessing the risks that lenders take. So a second measure to consider is its levels of risk-weighted assets (RWAs), in which the size of the balance-sheet is adjusted to reflect its riskiness.

Using RWAs as a lens is like looking at Deutsche Bank through its lobby sculpture, with the picture turned on its head. On this view Deutsche is a midsized and reasonably well-capitalised bank, ranking just eighth in size in Europe. Deutsche’s risk-weighted assets are calculated to be a mere 17% of its gross assets, compared with 53% at JPMorgan Chase and 25% at Barclays. Different accounting standards and the high quality of German corporate and mortgage lending explain some of this gap, but not all. “Deutsche is the most complex institution I have to deal with,” confesses one banking analyst.

The question many investors ask is which of these two pictures is more accurate. Part of the answer is already being provided by regulators, who are tightening the definitions of what counts as core capital, capping total leverage and carefully scrutinising the risk-weightings that banks apply. The bank itself reckons that, were it to apply the new Basel 3 rules in full next year, instead of when legally required to do so by 2019, it would have a core Tier-1 capital ratio of 7.2%. That looks skimpy. The bank says it would have plenty of time to build up capital through earnings or that it could take steps to free up capital through asset sales. Still, the risk on many investors’ minds is that the new team may be pushed into issuing shares at a deep discount to its book value.

Regulators are also getting tougher on liquidity. Deutsche’s home regulator is BaFin, the German financial watchdog, but its biggest and riskiest trading operations happen in its London branch. Those close to the issue say that Britain’s Financial Services Authority (FSA) frets that it does not have enough direct control over Deutsche’s London operations because of European Union branching rules. BaFin approves Deutsche’s internal risk models, of which it has little other experience since Deutsche is the only complex bank it supervises. Regular trilateral sessions with the New York Federal Reserve and the FSA are supposed to give comfort on this score, but the FSA is haunted by the collapse of Lehman Brothers in September 2008, during which $8 billion of liquidity flew to America under the nose of supervisors. The FSA and Bank of England are trying to exert greater control by using their power to set requirements for branch liquidity.

Fitschen for purpose?

As well as convincing regulators on capital, the new team will have to convince shareholders about its business model. Investment banking has been the engine of profits in recent years, but this is the bit of banking where new rules bear down particularly hard (and may bite even harder if Germany were to consider a separation of retail and wholesale activities).

In their defence, Messrs Fitschen and Jain can point to two strengths. First, Deutsche was quick to appreciate that many areas, such as foreign-exchange and interest-rate swaps, were becoming volume (or “flow”) businesses where scale and low costs were paramount. By investing in IT systems to reduce transaction costs, the bank has been able to gain market share. Yet the process of consolidation is well under way; further gains will be harder.

A second strength has been the bank’s domicile in Germany, which has the lowest borrowing costs of any of the big economies within Europe: on May 23rd Germany auctioned a two-year bond with a coupon of precisely zero. Partly as a result of being in Germany and partly because it is viewed as too big to fail, Deutsche Bank is seen as having a lower risk of default (see chart 2) than its peers. That translates into lower funding costs for its investment bank. “Can you hold it against us that we’re in Europe’s safest economy?” quips one executive.

Despite these strengths, Deutsche’s new bosses will need to rebalance the bank’s earnings towards less racy areas such as retail and commercial banking. The bank has a long-standing ambition to earn more than half of its profits from divisions other than investment banking, yet these units have struggled to grow quickly enough to keep pace with Mr Jain’s empire.

The full acquisition of Deutsche Postbank, which gives the bank a far larger retail presence in Germany, will help shift the balance. It provides the scale for Deutsche to invest in computers and processing systems that, in theory at least, would allow it to build out a cost-competitive retail bank in neighbouring countries. The bank is also investing in its global-transactions service, which helps firms process payments and manage their finances abroad. This is a growing business, particularly in Asia, and one in which only a few big banks have the necessary scale to serve big multinational firms. A third area of focus needs to be on asset and wealth management. Both are lines of business that promise relatively stable income, but which Deutsche has yet to master.

New chief executives usually have a honeymoon period in which they can reveal problems and blame them on the old management before having to prove their own worth. Mr Jain and Mr Fitschen may not have this luxury, given the acrimony surrounding their appointment, the impact of the euro crisis on confidence and familiar shareholder complaints over pay. They will be under immediate pressure to outline their plans to expand the divisions outside investment banking, while offering reassurance about levels of capital. Bankers on both sides of the Atlantic reckon that Deutsche is Europe’s most credible competitor to America’s universal-banking behemoths. But the new team is in a tougher position than that suggests.

Source: http://www.economist.com/node/21555909

TPHCM tăng mạnh nguồn cung mặt bằng bán lẻ

TBKTSG Online) - Các công ty tư vấn bất động sản dự báo trong vòng ba năm tới TPHCM sẽ có một lượng cung diện tích mặt bằng bán lẻ lớn gia nhập thị trường khi hàng loạt dự án vừa mới khởi công hoặc sắp hoàn thành.

Nguồn cung tăng nhanh

Theo các công ty tư vấn bất động sản, các chủ đầu tư đang chạy đua đưa vào khai thác các dự án mới cũng như triển khai thêm nhiều dự án đã "đóng băng" từ lâu.
Điển hình là chủ đầu tư dự án toà tháp 41 tầng Saigon One - Công ty cổ phần địa ốc Saigon M&C vừa chỉ định CB Richard Ellis Việt Nam làm đại lý tiếp thị và cho thuê độc quyền khu trung tâm thương mại 6 tầng với tổng diện tích 13.000 m² của dự án. Công trình nằm ngay góc Hàm Nghi –Tôn Đức Thắng, quận 1 sẽ đưa vào khai thác trong năm nay.
Dự án Vincom Center A (Eden), nằm ngay khu tứ giác Đồng Khởi- Nguyễn Huệ- Lê Lợi- Lê Thánh Tôn có quy mô 6 tầng ngầm và 9 tầng nổi, khi đưa vào khai thác trong tháng 10 tới sẽ góp thêm khoảng 38.000 m² diện tích bán lẻ. Cách đó không xa là tòa nhà Quảng trường Thời Đại (còn gọi là Times Square) đang được hoàn thành trên đường Nguyễn Huệ (quận 1) cũng sẽ đóng góp một phần diện tích thương mại ở các khối đế…
Đi xa hơn ra phía bắc thành phố là dự án Pico Saigon Plaza trên đường Cộng Hòa, quận Tân Bình, có 5 tầng kinh doanh thương mại và dịch vụ với tổng diện tích 32.000 m². Hướng về phía nam thì có khu thương mại Sunrise City gồm 5 tầng lầu với hơn 70.000 m² sàn… Đó là chưa kể những dự án cao ốc căn hộ sắp hoàn thành đưa vào khai thác trong đó cũng có những khối đế thương mại lớn.
Theo Công ty tư vấn bất động Colliers International Việt Nam, với nguồn cung diện tích bán lẻ lớn, lạm phát cao và chính sách thắt chặt tiền tệ sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu thuê mặt bằng bán lẻ. Do đó công suất thuê và giá chào thuê trung bình sẽ giảm trong năm nay và những năm tới.
Đồng tình quan điểm này, Công ty tư vấn bất động sản Knight Frank cũng cho rằng hàng loạt dự án khác như SC VivoCity (quận 7), Lega Fashion House (quận 10), Cộng Hòa Garden (quận Tân Bình), Bến Thành Towers (quận 1)… vừa được khởi công xây dựng sẽ hoàn thành trong 2-3 năm tới, sẽ làm gia tăng đáng kể nguồn cung bán lẻ trong tương lai. Điều này chắc chắn sẽ gây áp lực lên giá thuê của chủ đầu tư.

Chiều hướng giảm giá

Giới kinh doanh ngành hàng thời trang trong nước cho rằng hai năm gần đây họ có thể vào mở kinh doanh ở những trung tâm thời trang cao cấp thay vì lâu nay chủ cho thuê chỉ nhắm đến các thương hiệu thời trang quốc tế…
Nguyên nhân theo giới kinh doanh là nguồn cung mặt bằng ngày càng tăng, trong khi việc kinh doanh ở các trung tâm thương mại không phải lúc nào cũng thuận lợi do tình hình kinh tế khó khăn hiện nay. Mới đây nhất là siêu thị FiviMart đã quyết định dừng thuê mặt bằng tại khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng, quận 7 khi hết thời hạn thuê. Ngay cả các toà cao ốc có mặt bằng thương mại khối đế giờ đây cũng phải thu hẹp bớt phần diện tích cho thuê bán lẻ vì kinh doanh khó khăn.
Các công ty tư vấn bất động sản cho rằng với tình hình lạm phát còn tăng cao, kinh tế khó khăn, thị trường ế ẩm thì giá cho thuê mặt bằng bán lẻ ở các trung tâm thương mại trong thời gian qua cũng phải điều chỉnh theo chiều hướng giảm.
Theo thống kê của Colliers International Việt Nam cho thấy giá thuê trung bình của trung tâm thương mại, trung tâm bách hoá và khối đế bán lẻ trong quí 1 vừa rồi đạt khoảng 70,6 đô la Mỹ/m²/tháng (không bao gồm phí dịch vụ và thuế VAT), giảm khoảng 4% so với cùng kỳ năm trước.
Tình trạng này cũng đang diễn ra đối với toà tháp Bitexco 68 tầng – công trình được xem là điểm nhấn của thành phố có lợi thế thu hút các nhà bán lẻ thuê kinh doanh. Thế nhưng khoảng 18 tháng sau khánh thành, gần một nửa diện tích 6 tầng đế dành cho bán lẻ hiện vẫn còn trống, dù thời gian qua, chủ toà nhà đã quyết định giảm giá thuê từ 78 - 120 đô la Mỹ/m²/tháng trước đây xuống còn 64 -110 đô la Mỹ/m²/tháng.

Vẫn còn tiềm năng

Tuy TPHCM có nguồn cung mặt bằng bán lẻ tăng mạnh trong vài năm tới nhưng các đơn vị tư vấn bất động sản vẫn lạc quan với động thái đua xây trung tâm thương mại, siêu thị này.
Đại diện các công ty tư vấn bất động sản cho rằng, trong 3 năm nữa nguồn cung tăng mạnh nhưng rất khó đoán thị trường sẽ đi theo chiều hướng nào. Bởi việc kinh doanh thường phụ thuộc vào hoàn cảnh kinh tế, lượng cung cầu của từng thời điểm, thu nhập của người tiêu dùng...
Các doanh nghiệp bán lẻ cũng như giới phân tích cho rằng nguồn cung mặt bằng thương mại của thành phố vẫn chưa nhiều so với các nước trong khu vực. Phần lớn các doanh nghiệp bán lẻ cũng như các công ty tư vấn đầu tư đánh giá rằng thị trường bán lẻ hiện chỉ khó khăn tức thời do ảnh hưởng của nền kinh tế.

Theo thống kê của Công ty Colliers International Việt Nam, tính đến quí 1-2012, tổng nguồn cung diện tích bán lẻ tại TPHCM đạt được khoảng 646.000 mét vuông, tăng 7% so với cùng kỳ năm ngoái. Nguồn cung này đến chủ yếu từ trung tâm thương mại, trung tâm bách hoá và siêu thị, chiếm khoảng 87% tổng nguồn cung.

Theo báo cáo nghiên cứu thị trường 2012 do công ty tư vấn Knight Frank thực hiện, Việt Nam thuộc một trong năm thị trường bán lẻ mang lại lợi nhuận cao nhất thế giới. Colliers International Việt Nam cũng đánh giá cao về triển vọng thị trường bán lẻ TPHCM với lợi thế về dân số trẻ, tốc độ đô thị hóa cao, thu nhập khả dụng tăng nhanh.
Điều này lý giải vì sao mà nhiều nhà bán lẻ nước ngoài đang có mặt tại Việt Nam như Parkson, Lotte, Big C… cho biết vẫn tiếp tục đẩy mạnh việc mở rộng kinh doanh. Trong khi đó, nhiều nhà bán lẻ nước ngoài khác cũng đang thăm dò muốn tham gia thị trường. Ba nhà bán lẻ lớn nước ngoài tuyên bố tham gia vào thị trường sắp tới là Takashimaya, Aeon (Nhật) và Temasek của Singapore.
Ông Nguyễn Thành Nhân, Phó tổng giám đốc Saigon Co.op, cho rằng thị trường bán lẻ hiện đại Việt Nam chỉ chiếm 20% trong tổng thị trường. Đánh giá về cơ hội kinh doanh tại Việt Nam, ông Nhân cho rằng dân số trẻ, mô hình bán lẻ hiện đại chưa có nhiều, nên được xem là cơ hội cho các nhà bán lẻ.
Đại diện Công ty Savills cho rằng so với các nước trong khu vực như Thái Lan, Malaysia thì nguồn cung diện tích trung tâm thương mại của Việt Nam còn rất thấp.
Trong khi đó Việt Nam luôn được đánh giá là thị trường bán lẻ hấp dẫn và các thương hiệu thời trang quốc tế sẽ tiếp tục vào Việt Nam trong thời gian tới khi nhiều dự án trung tâm thương mại ở khu vực trung tâm TPHCM đang xây dựng sẽ hoàn thành và đưa vào khai thác.

Source: http://www.thesaigontimes.vn/Home/kinhdoanh/thuongmai/75794/TPHCM-tang-manh-nguon-cung-mat-bang-ban-le.html

Chuyển dịch mới từ đầu tư Nhật

(TBKTSG Online) - Trong lúc nhiều địa phương đang cố gắng thu hút các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Nhật vào phát triển ngành công nghiệp phụ trợ, thì các doanh nghiệp Nhật hoạt động trong lĩnh vực thương mại, bất động sản, công nghệ thông tin, dịch vụ và sản xuất hàng tiêu dùng lại đang hướng vào Việt Nam ngày càng nhiều.

Xu hướng này được một số chuyên gia Nhật dự báo 3-4 năm trước và đến thời điểm này được xem là thể hiện rất rõ khi hàng loạt doanh nghiệp Nhật bước chân vào thị trường Việt Nam qua nhiều lối đi khác nhau.

Nhằm vào thương mại

Đưa nguyên liệu thô, máy móc từ Nhật đến Việt Nam và xây dựng nhà máy để sản xuất sản phẩm xuất khẩu vẫn là xu hướng đầu tư chính của doanh nghiệp Nhật. Tuy nhiên, khuynh hướng đầu tư mới của doanh nghiệp Nhật gần đây là muốn xây dựng cơ sở kinh doanh, cửa hàng bán lẻ hay cả siêu thị lớn nhằm đưa các loại sản phẩm được sản xuất tại Nhật và các nước vào kinh doanh ở thị trường Việt Nam.

Trong khi chuỗi cửa hàng tiện lợi hàng đầu của Nhật gồm Family Mart, MiniStop… đang tăng cường sự hiện diện của mình qua việc mở rộng hệ thống cửa hàng kinh doanh ở TPHCM thì mới đây tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Nhật, Aeon chính thức công bố sự hiện diện của mình tại thị trường Việt Nam, đồng thời công bố dự án xây dựng khu trung tâm thương mại đầu tiên rộng hơn 3,5 héc ta trong dự án Celadon City (phường Sơn Kỳ, quận Tân Phú, TPHCM) do TTJSC làm chủ đầu tư.

Theo đó, Aeon sẽ đầu tư khoảng 100 triệu đô la Mỹ để xây dựng khu thương mại này và dự kiến sẽ hoàn thành vào năm 2014. Với thiết kế của siêu thị tổng hợp, đối tượng khách hàng mà Aeon hướng đến là tầng lớp người dân có thu nhập trung bình.

Ngoài những nhà bán lẻ trên, tập đoàn bán lẻ cao cấp của Nhật Takashimaya cũng đang hướng vào thị trường Việt Nam. Đi cùng với nhà bán lẻ này sẽ là những thương hiệu thời trang danh giá trên thế giới.

Tập đoàn Takashimaya cho biết đã hoàn thành việc ký hợp đồng thuê mặt bằng rộng 15.000 m² tại vị trí đắc địa của trung tâm quận 1, TPHCM. Để chuẩn bị cho sự có mặt chính thức vào năm 2015 tại thị trường Việt Nam, hiện tập đoàn này đang tiến hành thành lập văn phòng dự án và làm thủ tục đăng ký mở một công ty tại TPHCM.

Việc các nhà bán lẻ Nhật hướng vào thị trường Việt Nam, theo Tổ chức Xúc tiến thương mại Nhật (Jetro) tại TPHCM, đã được dự báo từ năm 2009 khi Việt Nam chính thức mở cửa cho doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài kinh doanh tại thị trường trong nước.

Đánh giá về cơ hội kinh doanh tại Việt Nam, các nhà bán lẻ Nhật cho rằng dân số trẻ, mô hình bán lẻ hiện đại chưa có nhiều, nên được xem là cơ hội cho bất cứ các nhà bán lẻ nào trên thế giới, mặc dù hiện nay Việt Nam vẫn đang sử dụng nhiều biện pháp bảo vệ bán lẻ trong nước.

Tiêu dùng nội địa

Dân số trẻ, thu nhập đang được cải thiện, thị hiếu tiêu dùng gần gũi với người Nhật là những điểm khiến thị trường tiêu dùng Việt Nam đang trở nên hấp dẫn đối với doanh nghiệp Nhật. Nhìn thấy lợi thế về dân số đông và trẻ này của Việt Nam, các nhà đầu tư Nhật đang đẩy mạnh đầu tư vào ngành hàng tiêu dùng. Đây là lĩnh vực được các chuyên gia trong nước đánh giá có tốc độ tăng trưởng nhanh trong những năm gần đây.

Muốn xâm nhập sớm thị trường Việt Nam, giải pháp đầu tư gián tiếp thông qua mua lại, mua cổ phần chiến lược được các doanh nghiệp Nhật chọn lựa nhiều hơn, thay vì tự đầu tư từ ban đầu nhằm tiết kiệm thời gian.

Bên cạnh đó, do đồng yên tăng giá so với đồng đô la Mỹ, các tập đoàn lớn của Nhật Bản cũng có xu hướng mua cổ phần các công ty ở Việt Nam để bảo toàn vốn cũng như mở rộng thị trường. Gần đây nhất là Tập đoàn Unicharm của Nhật Bản mua lại 95% cổ phiếu của Công ty cổ phần Diana Việt Nam với tổng giá trị khoảng 128 triệu đô la Mỹ trong năm nay nhằm mở rộng thị trường.

Các thương vụ M&A tiêu biểu khác trong lĩnh vực hàng tiêu dùng gồm Kirin Holding mua lại cổ phần chi phối tại Công ty cổ phần Thực phẩm quốc tế - Interfood (IFS), Daio Paper mua cổ phần của Giấy Sài Gòn...

Đình đám nhất cũng phải kể đến thương vụ Tập đoàn Ezaki Glico Co, Ltd - chuyên về bánh kẹo và thực phẩm tại Nhật mua khoảng 10% vốn điều lệ của Kinh Đô... Việc mua cổ phần này, Glico cho biết sẽ tạo đòn bẩy cho sản phẩm cao cấp của mình phân phối tại thị trường Việt Nam, thông qua hệ thống phân phối của Kinh Đô

“Thông qua việc hợp tác với Kinh Đô, chúng tôi mong sẽ được chia sẻ lợi ích từ vị trí dẫn đầu thị trường bánh kẹo của KDC, vốn đã thống lĩnh thị trường và sở hữu một trong những mạng lưới phân phối mạnh nhất đến các người bán lẻ tại Việt Nam”, ông Katsuhisa Ezaki, Tổng giám đốc kiêm Chủ tịch của Ezaki Glico cho hay.

Theo các chuyên gia, các nhà đầu tư Nhật đổ xô vào thị trường, mua lại các công ty Việt Nam do đây là thời điểm đầu tư thuận lợi: các doanh nghiệp sản xuất trong nước đang gặp khó khăn; lãi suất ở Việt Nam cao hơn ở Nhật Bản; giá cổ phiếu của các doanh nghiệp đang ở mức thấp...

Đến bất động sản

Theo thống kê của Cục Đầu tư nước ngoài, trong quí 1-2012, Nhật Bản dẫn đầu vốn đầu tư vào Việt Nam, chiếm tới 88,8% (khoảng 2,3 tỉ đô la Mỹ) tổng số vốn đầu tư nước ngoài (FDI) đăng ký cấp mới và tăng thêm,

Tổng vốn FDI đăng ký cấp mới và tăng thêm 3 tháng đầu năm nay là 2,63 tỉ đô la Mỹ, bằng 63,6% so với cùng kỳ năm 2011.

Lĩnh vực bất động sản có số vốn đăng ký nhiều nhất.

Theo Jetro, bất động sản Việt Nam những năm trước hầu như không thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư Nhật. Thế nhưng giờ đây đã khác.

Theo Alex Finkelstein, chuyên gia cao cấp về bất động sản quốc tế, thị trường bất động sản Việt Nam đang hấp dẫn nhà đầu tư Nhật Bản.

Sự kiện Tập đoàn Tokyu Corp. của Nhật Bản hợp tác với Tập đoàn Becamex IDC Corp liên doanh trong dự án 1,2 tỉ đô la Mỹ để phát triển 71 héc ta tại thành phố mới Bình Dương cho thấy một nguồn tiền lớn của Nhật đang đổ vào lĩnh vực này. Dự án sẽ bao gồm khu giải trí, thương mại, văn phòng và 7.500 đơn vị nhà ở.

Theo các chyên gia, thị trường bất động sản Việt Nam đang rất thiếu vốn, vì vậy các nhà phát triển dự án đang tìm kiếm các nguồn tài chính mới bằng nhiều cách như bán toàn bộ dự án, tìm kiếm đối tác liên doanh, bán nguyên dự án căn hộ hoặc bán mặt bằng bán lẻ và văn phòng,…

Nhiều nhà phát triển dự án Việt Nam nắm giữ quỹ đất lớn hiện muốn bán bớt đất dự án để huy động vốn xây dựng các dự án khác. Đây rõ ràng là cơ hội cho các nhà đầu tư Nhật Bản.

Tập đoàn Tama Global Investment Pte Nhật Bản cuối tháng 12-2011 đã tiếp cận thị trường Việt Nam bằng cách mua 20% cổ phần trong Công ty cổ phần Phát triển và Đầu tư bất động sản COTEC (COTECLAND). Tới đây, Tama sẽ chuyển giao công nghệ tiên tiến trong quản lý xây dựng và bất động sản cho đối tác địa phương nhằm rút ngắn thời gian xây dựng, giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng lợi nhuận.

Ở phân khúc cao ốc văn phòng, một quỹ đầu tư bất động sản Nhật Bản đã mua lại tòa nhà Centre Point trên đường Nguyễn Văn Trỗi, quận Phú Nhuận,TPHCM.

Phân khúc bất động sản công nghiệp, khu công nghiệp ở Đồng Nai được phát triển bởi Donafood Việt Nam và ba đối tác Nhật Bản là tổng công ty Sojitz, công ty TNHH Daiwa House và Kobelco Eco-Solution. Với sự hợp tác 88% liên doanh, các công ty Nhật Bản và đối tác địa phương sẽ đầu tư 100 triệu đô la Mỹ trong lĩnh vực bất động sản công nghiệp.

Trong các dịch vụ bất động sản, KMIX Corp - một công ty tư nhân Nhật Bản đã mua 45% cổ phần công ty Huy Bảo để thâm nhập vào quản lý xây dựng nhà cao tầng tại địa phương và thị trường bảo trì xây dựng. KMIX đã quyết định hợp đồng sau khi nhìn thấy thị trường dịch vụ bất động sản bão hòa trong hầu hết các lĩnh vực là đầu tư Nhật Bản.

Tại buổi hội thảo mới đây tại Tokyo (Nhật Bản) để giới thiệu về bất động sản Việt Nam, ông Neil MacGregor, Phó giám đốc điều hành Savills Việt Nam cũng đã nhấn mạnh sự quan tâm ngày càng tăng của các nhà đầu tư Nhật Bản đối với thị trường Việt Nam. Việc có hơn 100 nhà đầu tư Nhật Bản tham gia hội thảo này đã cho thấy sự quan tâm rất lớn của các nhà đầu tư Nhật Bản đối với thị trường bất động sản Việt Nam.

Và dịch vụ - công nghệ thông tin

Ngoài những lĩnh vực nói trên, ngành dịch vụ tài chính và công nghệ thông tin cũng được các doanh nghiệp Nhật hướng vào. Tuy nhiên, theo giới chuyên mốn hướng vào hai lĩnh vực này, các nhà đầu tư Nhật thường đi bằng con đường mua bán sáp nhập (M&A).

Theo ông Chu Tiến Dũng, Chủ tịch Hội đồng thành viên Công ty Phát triển Công viên phần mềm Quang Trung, hiện có nhiều công ty công nghệ thông tin và phát triển phần mềm của Nhật có ý định mở rộng quy mô hoặc tìm kiếm đối tác đầu tư là các doanh nghiệp phần mềm tại Việt Nam theo con đường M&A. Phần lớn các công ty Nhật muốn vào Việt Nam hiện nay đã chọn giải pháp mua lại những công ty trong nước với quy mô nhỏ đang hoạt động nhằm tận dụng sẵn nguồn nhân lực. Với hướng đi này, theo ông Dũng ghi nhận, quá trình thương thảo đi đến quyết định mua bán và sáp nhập của các nhà đầu tư trong lĩnh vực này hiện nay nhanh hơn trước rất nhiều. Ông cho biết, trước đây các nhà đầu tư Nhật luôn rất thận trọng, khảo sát đến 2-3 năm mới tiến hành đầu tư. Hiện nay thì khác, chỉ trong khoảng sáu tháng là có thể làm xong. Hiện có vài công ty Nhật đang có ý định này, ông Dũng nói.

Dưới góc nhìn của nhà tư vấn đầu tư, ông Nguyễn Tất Thắng, Kinh tế trưởng Công ty HSC, cũng cho rằng lĩnh vực công nghệ thông tin đang thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, nhất là đối với các công ty Nhật. Theo ông Thắng, công nghệ thông tin Việt Nam phát triển chưa mạnh, trong đó đáng chú ý là việc phát triển cơ sở dữ liệu, hệ thống quản lý của một số ngành như ngân hàng, phân phối, y tế… Do đó một số nhà đầu tư nước ngoài muốn đầu tư vào Việt Nam, qua kênh mua bán sáp nhập, để khai thác thị trường này.

Cụ thể sau thời gian rầm rộ đầu tư vào 7 doanh nghiệp Việt Nam trong năm 2011 (là VNG, VMG, Vật giá, VGame, Baokim, CleverAds và Di Động Xanh) ngay những ngày đầu tháng 3-2012, Quỹ CyberAgent của Nhật đã công bố khoản đầu tư mới vào website thương mại điện tử Tiki.vn.

Tương tự, nhà đầu tư Nhật cũng đang đẩy mạnh đầu tư vào lĩnh vực dịch vụ tài chính ngân hàng. Tiêu biểu nhất trong lĩnh vực tài chính là thương vụ Mizuho Corporate Bank (Nhật Bản) mua cổ phần của Vietcombank (VCB). Ngân hàng này phát hành riêng lẻ 15% cổ phần cho Mizuho Corporate Bank, với tổng giá trị 543,8 triệu đô la Mỹ. Đây là lần thứ hai, một ngân hàng Nhật Bản là cổ đông chiến lược của một ngân hàng Việt Nam. Trước đó, Sumitomo Mitsui Banking Corporation đã mua 15% cổ phần của Eximbank.

Còn tại sao chọn phương án M&A, theo giới chuyên môn, khi thực hiện phương án mua lại một phần doanh nghiệp, nhà đầu tư Nhật Bản sẽ rút ngắn được thời gian chuẩn bị đầu tư. Chi phí đầu tư có thể giảm đến 20% trong bối cảnh hiện nay.

Rõ ràng xu hướng đầu tư của Nhật không dừng lại ở việc xây dựng nhà máy sản xuất rồi xuất khẩu sản phẩm như lâu nay mà họ đang len lõi vào thị trường nội địa Việt Nam sâu hơn.

Theo các chuyên gia, các quyết định đầu tư của nhà đầu tư Nhật thường dựa vào các thông số về thị trường đông dân, tốc độ phát triển kinh tế ổn định và thu nhập đầu người ngày càng cao. Họ thường nghiên cứu rất kỹ trước khi đầu tư, và sẽ đầu tư vào các lĩnh vực thực sự có tiềm năng lâu dài, hướng tới tương lai, chứ không phải chỉ để giải quyết khó khăn hiện tại.

Khó khăn hiện tại của các doanh nghiệp Nhật Bản là thị trường chính quốc đã bão hòa, cùng với đồng yen đang lên giá. Các nhà đầu tư người Nhật đang chuyển sang tìm kiếm thị trường mới, theo Jetro.

Source: http://www.thesaigontimes.vn/Home/kinhdoanh/dautu/74969/Chuyen-dich-moi-tu-dau-tu-Nhat.html