Lex in depth: Amazon

Proceed to checkout, review your order, click, done. Buying stuff on Amazon is easy. It is a wonder, however, that investors ever find the nerve to hit the place-your-order button for Amazon stock. That is because the online retailer’s shares are expensive – basket-bustingly so. Yet buy investors do. So what are the justifications for owning Amazon at these levels? Can its valuation possibly make sense?

Introducing Walmazon
To see the reason for owning Amazon in 2012, start by thinking about Walmart in 1991. The big-box retailer sold $44bn worth of merchandise that year, and had already changed the way Americans shop, using its sheer size to take costs out of its supply chain and pass the savings along to customers. Over the prior 10 years, Walmart’s average annual sales growth had been 34 per cent.

Similarly, Amazon’s sales reached $48bn last year, topping off a decade in which sales growth averaged 31 per cent. It too has changed the way many people in America (and to a somewhat lesser extent Europe and Japan) shop for books (paper and digital), electronics, nappies, shoes – almost everything that can be delivered in a cardboard box or stream over an internet connection.

In 1991, as it turns out, Walmart was just getting started. Since then, the company’s annual sales have grown 10-fold to $450bn. It has increased its share of US retail from less than 4 per cent to more than 10 per cent, and built a $126bn international business from scratch. And like Amazon’s today, Walmart’s shares did not look like a bargain in 1991; at the end of that year they were fetching more than 40 times earnings. Yet it is hard to argue that buyers overpaid. They have enjoyed a 500 per cent return since.

The comparison is far from perfect, of course, and it pays to consider the places where it does not fit. One need not understand the operational differences between bricks and mortar and internet retail to see the contrast. Just look at the difference in growth and profitability.

The bottom line
In 1992, Walmart’s growth, while still high, was decelerating. Amazon’s growth was as high as ever last year. It takes an ever bigger slice of a pie – internet retail – that is itself expanding at a solidly double-digit pace in the US, and is expanding into other businesses. But whereas Walmart has delivered operating margins between 6 and 8 per cent for three decades, Amazon’s margins peaked at 6 per cent in 2004, dropped several points for the following five years, and then, in 2011, dropped to around 2 per cent.

Part of the decline stems from Amazon’s practice of subsidising delivery; shipping losses have been rising and now amount to more than 5 per cent of revenue. This company will cut profits to the bone to attract customers.

Amazon bulls will object that operating margin is not the right metric. Because Amazon pays its suppliers much more slowly than it is paid by its customers, in 2011 it averaged 90 days’ worth of sales in payables (money due to be paid out) versus 16 days in receivables (money due to come in). Good inventory management also frees up cash. Over the past five years, these benefits (known as negative working capital) have accounted for almost a third of Amazon’s free cash flow.

So operating profit does not reflect the company’s cash profitability. Fair enough. Bear in mind two things, though. Free cash flow has declined alongside Amazon’s operating profits in recent years. And this working capital benefit will decline when Amazon’s growth slows. Working capital will not be a significant source of cash flow for ever.

A prime valuation
Here the bulls will interrupt again. It could be that in the coming years Amazon will deliver much higher margins than it ever has, for four reasons. First, its electronic media businesses – from ebooks to online video – are intrinsically high margin, have no associated delivery costs, and are set to keep growing. Second, margins have room to improve as the company develops its services to third-parties. Amazon receives highly profitable commissions as other retailers use the company’s internet storefront and distribution centres to move their own goods. Third, the Amazon Web Services businesses, which supplies companies with computing power and cloud storage, could generate $2.2bn in revenue this year, Citigroup estimates. Its closest pure-play competitor, Rackspace, boasts 12 per cent operating margins.

Indeed, in the first quarter of 2012, service revenues (mostly made of third-party commissions and Amazon Web Services) rose by two-thirds from the year before, and represents 15 per cent of total revenue. These fast-growing and higher margin businesses should offset another trend that hurts profitability – the shift away from high-margin media to lower-margin electronics and general merchandise. During the first quarter, in fact, gross margins (the proportion of sales left after the cost of goods sold is deducted, but before overhead costs) expanded by 110 basis points year-over-year, Amazon’s biggest-ever expansion.

Finally, bulls insist, Amazon’s lack of profitability merely reflects that the company is in the middle of an investment phase. Spending on technology and content (rights to music and video as well as research and development), marketing (as it pushes Kindle devices) and capital expenditures (18m square feet of offices and distribution and data centres were added in 2011) has expanded much faster than sales this year.
The potential leverage from reduced investment is striking. For example, if capital expenditures over the past 12 months had stayed at the level relative to sales of two years ago, free cash flow would have been almost double the reported number.

Cheap questions
There is, however, a big problem to solve before any of these bullish scenarios can be realised. One of Amazon’s crucial advantages – low prices – is coming under pressure.

Until recently, Amazon has enjoyed the advantage that most of its customers do not pay sales tax, even if they live in one of the 45 US states that charge it, at rates of between 4 to 9 per cent. This represents a discount for Amazon customers, but it is ending. Amazon is already collecting sales tax in six states; the rest are likely to follow. A shift in what customers pay may steer some of them back to traditional retailers, crimping growth.

That said, Amazon would reap one benefit from this change. Traditionally it has put distribution centres only in states without sales tax. Freed from this constraint, the company can add to its network and increase its lead how quickly it can deliver goods. As universal same-day or next-day delivery comes closer, the range of goods it would make sense to buy from Amazon increases. Toothpaste could be ordered the morning it runs out and appear that evening.

Low prices are also coming under increasing attack from Amazon’s suppliers. Book publishers may or may not have colluded, as the US justice department alleges, when they demanded that Amazon must not discount titles below levels they set. In many of Amazon’s key product lines, from digital media to electronics to fashion, suppliers see price and value as linked, and will threaten to stop shipments if they see Amazon’s bargains as tarnishing their brands. Already, Sony and Samsung have moved towards a “universal pricing policy”, insisting that all distributors respect certain minimum prices.

A pricey piece of the future
Trying to assess the value of a company that is as complex, innovative and fast-growing as Amazon is chancy. But there are two well-defined questions that potential buyers at the current share price must answer with a confident yes. Can the company shift its sales mix, and rein in spending, enough to sustainably expand margins? And can Amazon maintain sales growth in spite of upward pressure on its prices from an eroding tax advantage and dissenting suppliers?

On the first question, there is at least one good reason for hesitation. In its low-margin core retail business, Amazon competes with relatively fragmented traditional retailers that are generally struggling to form coherent online strategies. But in higher-margin web services and electronic media, it competes with aggressive and deep-pocketed companies that have staked their futures on media and cloud services: Apple, Google and Microsoft. Even if Amazon prevails, it will be an ugly fight.

On the price question, it is hard to gauge how the demands of price and convenience balance out for the average customer on the average Amazon item. The burden of proof is squarely on those who think that upward pressure on selling prices will not hamper top-line growth.

What is more, there is a third, much less defined question relating to valuation. In fast-changing industries such as internet retail, cloud services or digital media, how much faith should be put in the dominance of the early leader? In other words, investors know Amazon is spending heavily to protect its position; but is it spending enough? Valuations must include a thick margin for error to reflect the risk of a competitor landing a big blow.

This last point must – given Amazon’s heady share price – be decisive. Consider again the Walmart of two decades ago: its seemingly unlimited potential also came at a high valuation. That potential was fulfilled in spades, and investors did well. But returns were not nearly as extraordinary as the company’s operational performance. Yes, the intervening two decades have given Walmart investors a sixfold return; but so has the S&P consumer staples index. Even the plain old S&P 500 has returned 400 per cent.

It is impossible not to admire what Amazon has achieved so far or not to feel excited about what it could achieve in the next 20 years.

But investing is not about excitement. It is about balancing risk and reward and knowing what is predictable and what is not. Wait for a reduced valuation before clicking “buy”.

Source: http://www.ft.com/intl/cms/s/0/f3a02a44-cb53-11e1-b896-00144feabdc0.html#axzz21YegAGXE

China economics

China’s economy has always been a knotty issue. Assessing what is going on in a real economy with more than 1bn people is not easy. On Thursday, the central bank cut interest rates for the second time in two months. The benchmark lending rate will be lowered by more than the deposit rate and banks have the option of offering loans at a bigger discount to that benchmark. This is about boosting lending and should in principle be good news for investors in commodities.
But the reality is that demand for commodities and machinery this year has not been about end use. China’s copper imports surged by more than half in the first five months, and steel demand was robust. Yet industrial production growth slowed to just 10 per cent. Soya bean imports were strong at the same time as consumption growth moderated. Both trends are due to the fact that anything with monetary value that can be stored has been used as collateral to secure loans. Traders have then fed those funds into the shadow banking system to be lent out over the short term for higher returns.

 

 

Construction machinery makers such as Zoomlion and Sany Heavy have felt the impact of these trends. Despite the slowdown in fixed asset investment, their sales are soaring. Cash-strapped customers need machines for collateral to secure loans just to stay afloat. Half of the machines Zoomlion sold (on credit) in the first quarter have never been turned on, Jefferies notes.

The need for short term financing also shows up in the mix of formal lending. While total loan demand has not fallen, it has shifted to short-term borrowing. Industry is using short-term money not for productive investment but to roll over debt and fund working capital. This is not sustainable.

As interest rates moderate and access to loans from the formal banking system improves, China’s commodity carry trade is becoming less attractive. The peculiarities of commodity demand in China mean that looser monetary policy can never be a buy signal.

Source: http://www.ft.com/intl/cms/s/3/fd9c2206-c076-11e1-982d-00144feabdc0.html#axzz1zrglDctg

Consumer goods: Fighting for the next billion shoppers

A TRIP to Paris is not usually a miserable way to celebrate your birthday, but so it was this year for Bob McDonald. On June 20th, as he turned 59, the chief executive of Procter & Gamble (P&G) for the past three years gave a faltering and apologetic speech at a conference there hosted by Deutsche Bank, in which he predicted lower-than-expected profits in the coming quarter for the world’s largest maker of household and personal-care products, and confessed to deep-seated problems at his firm both in innovation and the broader execution of its strategy.

The same day, at the Rio+20 Summit in Brazil, Paul Polman, a former colleague of Mr McDonald’s at P&G and now boss of Unilever, a big European rival, was on a high. With his firm’s share price close to record levels, he was able to enjoy hobnobbing with world leaders as he called on other companies to join Unilever in adopting a range of strategies designed to tackle climate change. How Mr McDonald must have wished he were in Rio de Janeiro, too, not least because he shares Mr Polman’s fondness for talking about his firm’s similar “purpose-driven” goal of creating a better, more sustainable world. Instead, in Paris, as P&G’s share price tumbled, doubts were being raised about the sustainability of Mr McDonald’s hold on his job.

The sense that Unilever is on the up, whereas P&G is in trouble, is the latest swing of a pendulum that only five years ago saw Unilever struggling as P&G soared. The slow economic recovery in America and the deteriorating economic situation in Europe have hit P&G harder, because it earns a greater share of its revenues in those developed markets and its brands tend to be more expensive than Unilever’s—and thus more likely to be sacrificed by consumers who are being forced to count the pennies.

Mr McDonald’s promise to make P&G’s pricing more competitive, and his plan to cut costs by $10 billion, could, if delivered, help to restore P&G’s fortunes in these markets at the expense of Unilever and other consumer-goods firms. But the biggest questions concern how P&G can improve its performance in the developing economies on which both it and Unilever depend for long-term growth.

Hoping to clean up

Both firms started this decade by setting themselves ambitious goals. P&G’s was to add 1 billion new customers by 2015, a 25% increase. Unilever’s was to double its revenues by 2020, at the same time as halving its negative impact on the environment, under its “sustainable living plan”. Both firms made clear that growth in emerging markets would be crucial to achieving those goals. They promised to invest heavily in distributing and marketing their established products in developing countries and in creating new ones tailored to the tastes and pockets of poorer consumers at the “bottom of the pyramid”—where, according to the late C.K. Prahalad, a management guru, a fortune lies.

P&G expects developing markets to contribute 37% of its total revenues this year, up from 34% in 2010 (and 23% in 2005). For Unilever, the share from developing markets is already up to 56% of sales, from 53% in 2010. However, in absolute terms Unilever’s sales in these markets, at $22.9 billion, are just behind P&G’s, at $23.6 billion, since P&G is far bigger in developed markets (see chart).

By 2020 Unilever expects developing markets to account for 70% of total sales, with about two-thirds of that coming from growth in the overall size of those markets and the other third from an increase in Unilever’s share of those expanding markets.

Exactly what share P&G is aiming for in the coming years is now unclear. A year ago it talked of detailed plans to enter, by 2016, up to 950 product markets (counting each product in each distribution channel in each country as a separate market). As Ali Dibadj of Sanford C. Bernstein, an investment bank, puts it, this meant “taking on every competitor in every category in every region of the world at once.” In Paris, however, Mr McDonald described a much narrower strategy of focusing on P&G’s ten biggest development markets as well as, worldwide, its 40 most profitable products and 20 biggest innovations.

Mr Dibadj says the “arrogance” of P&G had caused it to underestimate the competition in emerging markets, not just from traditional rivals like Unilever but from local firms, some of which are fast becoming as professional as any multinational company from a rich country. As a result P&G underestimated the cost of building its presence in these countries, he says. In its efforts to find cash to finance its emerging-market expansion, P&G pushed up its prices in rich countries to levels that consumers were not ready to accept, speculates Mr Dibadj, who prefers P&G’s new strategy of freeing up funds by taking an axe to its bloated cost structure. Overheads are higher as a proportion of revenues than at most of its rivals, and have not fallen as sales have grown, suggesting that management has done a lousy job of achieving economies of scale. Big acquisitions, such as that of Gillette in 2005, have added products and complexity but not, it seems, efficiency.

Cracking China

In the developing world, P&G is strongest in China, now its second-biggest national market with around 6% of the firm’s worldwide sales. Yet this is a country where price competition is especially fierce. (It also has a severe shortage of talent: Unilever had over 30,000 local applicants for 100 places on its management-trainee scheme in mainland China, but thought only 80 of them good enough.) A sophisticated population of internet users makes it easier to promote new brands cheaply through digital marketing. Unilever designed a Lipton Tea-branded new year’s message to send to friends that was used by 130m Chinese, for example.

Unilever is a challenger in China, but is far stronger than P&G in India, where it has long been considered a local company (likewise in Bangladesh, Pakistan and Sri Lanka). It is still known there as Hindustan Unilever, a reference to the decades its local subsidiary spent as an essentially independent company before its fuller integration into the global firm in recent years.

Unilever benefits from India’s continued reliance on small family shops (compared with the supermarkets prevalent in China), with which it has long-established relationships, and from India’s far larger bottom-of-the-pyramid population. Both these factors push up the cost to a new entrant of building a distribution network. Africa, the next frontier for branded consumer goods, poses similar challenges, with both firms starting mostly in similarly weak positions.

With internet penetration relatively low in India, consumers often have to be engaged in person. P&G is going into Indian schools (with government approval) to preach to girls the benefits of sanitary towels. It and Unilever have programmes to explain the health benefits of washing hands with soap several times a day and of brushing teeth regularly. But P&G has nothing to equal Unilever’s army of around 50,000 “shakti women” who sell its products in remote villages (and which has recently been expanded to include “shaktimen” hired by their wives). P&G’s big push in India over the past couple of years was hugely expensive, including launching a price war between Tide, its venerable detergent brand, and rivals such as Unilever’s Surf and Rin. Some say it temporarily pushed the company’s business there into the red.

Both firms are trying to “straddle the pyramid” by offering products in each category aimed at three different sorts of consumer: high-end ones, who have essentially the same tastes as their counterparts in America or Europe; the rapidly emerging middle class, where the challenge is primarily to get shoppers to devote more of their spending to branded goods; and those at the bottom, who may never have brought any branded product before.

P&G is reckoned to have been slower at “reverse engineering” its products to be affordable to poorer customers: ie, starting with the price the customer can pay, then working out how to deliver a product profitably. Unilever started doing this years ago, by selling shampoo in small sachets as well as in pricier bottles. In Indonesia, one-third of Unilever’s revenue comes from purchases costing 20 US cents or less.

However, P&G is beginning to work out what these extremely demanding customers want. Its Olay shampoo is now sold in sachets. In India, P&G has launched Guard, a cheap new razor which, because customer research suggested it is likely to be used just once a week, comes with a comb in front of the blade to make the shave smoother.

Cincinnati central

P&G is one of the world’s most thoroughly integrated multinationals, whereas Unilever has only recently been reintegrated from a clutch of regional fiefs and continues to have two headquarters, in London and Rotterdam. This may have helped the Anglo-Dutch firm strike a better balance of global and local in developing markets compared with Cincinnati-centralised P&G. Even so, both face threats from agile local firms. “Decisions on how to innovate, say, [Unilever’s] Lux brand will be made by the global head of Lux, who will try to satisfy many different markets at once, which can marginalise some markets as well as being slow and bureaucratic,” says Vivek Gambhir of Godrej, an Indian consumer-goods firm. “We can get innovation done much faster, in three or four months.” The lower profit margins available in developing markets may have discouraged P&G’s brand managers from expanding in them, until they were ordered to do so, by which time they were playing catch-up, says Bernstein’s Mr Dibadj.

Soups, soaps and science

Whereas both firms have innovation centres around the world, P&G’s Cincinnati focus may have made it less effective than Unilever at “distributed innovation”. Consumers in Britain, continental Europe and Turkey have embraced Knorr Stock Pot, a bouillon jelly developed for Chinese consumers, who disliked existing packaged soup. Likewise, Clear, an anti-dandruff shampoo designed for China, where hair is thick, black and infrequently washed, is now being rolled out in America.

Starting in 2010, Unilever has launched Dove For Men soaps simultaneously in more than 20 countries, including Brazil, “far more efficiently than it would have done in the past”, says Martin Deboo, an analyst at Investec. He attributes this to Mr Polman’s focus on “better execution” since taking charge in 2009, a goal Mr McDonald embraced in Paris. In consumer goods, “strategy is only 10%; 90% of success is down to execution,” Mr Polman has said.

These are still early days for both firms in the developing markets, which unlike rich countries may have many decades of high growth ahead of them. For now, Unilever may be doing better, but elements of its developing-market growth strategy remain as unproven as whatever P&G’s updated strategy turns out to be.

For instance, Mr Polman sets great store by Unilever’s “sustainable living plan”, not as corporate social responsibility but as a way to generate better innovation, not least by forcing its product developers to focus on using energy and water efficiently. In Asia it has launched Comfort One Rinse, designed to reduce the amount of water used when washing clothes. Purpose-driven P&G has introduced a similar product, Downy Single Rinse.

Yet Mr Polman readily concedes that, so far, Unilever has been “picking low-hanging fruit”, and that “a lot of what we need to do we can’t do alone.” Much will depend on re-educating consumers in the rich world to use its products more sustainably, such as by taking shorter showers; or on establishing greener habits among new consumers in developing countries than those already deeply ingrained in rich countries. Behavioural economists have been consulted on how to do this. Unilever’s plan to incorporate 500,000 small farmers in developing countries into its global supply chain may ultimately give it a more secure source of high-quality produce, but making this shift is hardly without risk.

P&G has also begun to demonstrate that where it is willing to invest heavily in developing markets it can make inroads. This should give hope to the embattled Mr McDonald. If he can sort out his cost problem, and free up more money for marketing and innovation, especially in the developing world, P&G can rediscover its mojo. The potential of those markets is so huge that there is room for both these old rivals to win.

Source: http://www.economist.com/node/21557815

Comeco giữa ván cờ thâu tóm

Cuối năm 2011, Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV Oil) và Công ty Dầu khí TP.HCM (Saigon Petro) đã đua nhau mua cổ phiếu Công ty Cổ phần Vật tưXăng dầu Comeco (COM). Nhưng đến nay, vẫn chưa có bên nào đạt được tỉ lệ chi phối. Trong bối cảnh lợi nhuận ròng của COM liên tục sụt giảm, nhiều nhà đầu tư đã đặt dấu hỏi liệu có chuyện 2 cổ đông lớn này đấu đá lẫn nhau làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Và một dấu hỏi lớn khác là ai đang nắm quyền tại COM.

Lợi nhuận giảm: Lỗi tại ai?

Tỉ lệ sở hữu của PV Oil tại COM tính đến ngày 1.6 là 31,4% so với mức hơn 30% vào cuối năm ngoái, trong khi sở hữu của Saigon Petro tăng lên không đáng kể, mới chỉ 26,6%. Như vậy, xét theo tỉ lệ sở hữu, đến nay PV Oil vẫn có sức chi phối lớn nhất.

Theo một thành viên ban kiểm soát cũ tại COM (không muốn nêu tên), PV Oil đã muốn nhảy vào Hội đồng Quản trị của COM từ cuối năm ngoái, nhưng do chưa hết nhiệm kỳ nên đành phải đợi. Tại Đại hội cổ đông cuối tháng 4 vừa qua, PV Oil đã đưa được 2 người vào Hội đồng Quản trị; Saigon Petro cũng chen chân được 2 người. Kết quả, cùng với bà Trương Bích Hạnh vẫn được bầu làm Chủ tịch, Hội đồng Quản trị nhiệm kỳ 2012 - 2016 có tổng cộng 5 người.

Việc 2 cổ đông lớn bước vào COM cũng như vào Hội đồng Quản trị nhiệm kỳ mới khiến nhiều nhà đầu tư nghi ngờ rằng có liên quan đến chuyện COM gần đây bị giảm lợi nhuận. Trong năm 2010 và 2011, dù doanh thu của Công ty tăng lần lượt hơn 27% và 30%, nhưng lợi nhuận ròng lại giảm hơn 41% và 11%.

Về vấn đề này, trong báo cáo thường niên 2011, COM giải thích đó là do giá xăng dầu trong nước không điều chỉnh theo kịp tốc độ tăng giá thế giới. Đặc biệt, chiết khấu hoa hồng giảm mạnh, có những tháng chỉ khoảng 100 đồng/lít, dẫn đến thu không đủ bù chi.

Một nguyên nhân khác, theo COM, là trích lập dự phòng giảm giá chứng khoán. Tính đến cuối năm 2011, đơn vị này đã phải trích lập gần 7 tỉ đồng cho 6/8 cổ phiếu niêm yết. Trước đó, Công ty đã trích lập tổng cộng gần 8 tỉ đồng trong năm 2010 cho khoản đầu tư nói trên. Ngoài ra, lợi nhuận giảm còn do chi phí tăng cao liên quan đến việc nâng cấp, sửa chữa các chi nhánh và đầu tư cho tổng kho xăng dầu tại Nhơn Trạch, Đồng Nai (hơn 20.000 m2).

Như vậy, hoài nghi về việc cổ đông lớn đấu đá làm ảnh hưởngđến kết quả kinh doanh là ít có cơ sở. Hơn nữa, theo Giám đốc Đầu tư của một quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam (không muốn nêu tên), điều này khó có khả năng vì Hội đồng Quản trị nhiệm kỳ mới cũng chỉ mới được bầu vào tháng 4 vừa qua. Tuy nhiên, ông e ngại một khi 2 cổ đông này đã vào được Hội đồng Quản trị, việc cạnh tranh nhau để gia tăng ảnh hưởng tại COM trong thời gian tới khó có thể tránh khỏi.

Lợi thế đang nghiêng về PV Oil

Mặc dù lợi nhuận COM trong 2 năm qua có xu hướng giảm, nhưng công ty này vẫn là miếng mồi ngon đối với PV Oil và Saigon Petro.

COM đang sở hữu quỹ đất hơn 250.000 m2, phần lớn nằm ở vịtrí đắc địa. Trong đó, đáng chú ý nhất là tổng kho xăng dầu đang được xây dựng tại tỉnh Đồng Nai và tòa nhà Comeco trên đường Điện Biên Phủ, TP.HCM. Đặc biệt, doanh nghiệp này sở hữu hệ thống phân phối bán lẻ rộng khắp TP.HCM với 33 cây xăng.

Theo Tiến sĩ Trần Vinh Dự, Giám đốc Công ty Tư vấn TNK Capital Partners, 2 cổ đông lớn đang muốn nhắm đến mảng bán lẻ mà COM đang có vịthế nhất nhì tại TP.HCM. Cụ thể, cả nước hiện nay có 12 công ty đầu mối nhập khẩu xăng dầu. Lớn nhất là Petrolimex với 55% thị phần. Sau đó là PV Oil với khoảng 20%, Công ty Cổ phần Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư Petec và Saigon Petro mỗiđơn vị chiếm khoảng 5%. Trong khi đó, báo cáo về thị phần bán lẻ của COM cho thấy Công ty chỉ đứng sau Petrolimex.

Mặc dù doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn đang độc quyền nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu nội địa, nhưng muộn nhất đến cuối năm 2018, sự độc quyền này sẽ kết thúc. Lúc ấy, nhà bán lẻ có thể đàm phán trực tiếp với các nhà phân phối về giá bán. Ai đưa ra mức giá cạnh tranh hơn thì đơn vị đó sẽ nắm thị trường và hệ thống phân phối.

Những điều này có lẽ là lý do vì sao PV Oil tiếp tục đăng ký mua thêm cổ phiếu COM. Trên thực tế, PV Oil cũng đang có nhiều lợi thế hơn Saigon Petro.

PV Oil vừa đăng ký mua thêm 494.039 cổ phiếu COM để nâng tỉsở hữu lên 34,9% từ ngày 11.6-11.7. Rõ ràng, không phải vô cớ khi Công ty đặt mua số lượng cổ phiếu chi tiết đến từng con số lẻ mà đã có sự tính toán kỹ lưỡng. Chưa biết PV Oil sẽ nhắm đến những cổ đông nào trong lần mua này. Nhưng Petec có lẽ là đối tượng mà Công ty nghĩ đến đầu tiên. Petec đang nắm khoảng 3,4% cổphần COM, tương đương hơn 476.000 cổ phiếu.

Bên cạnh đó, theo vị Giám đốc Đầu tư nói trên, có thể sắp tới Petec sẽ được sáp nhập vào PV Oil. Khi đó, tổng số cổ phần chi phối của Công ty tại COM sẽ là 38,3%, nếu tính cả số cổ phiếu sắp mua. Tỉ lệ này của PV Oil chênh lệch hơn 10% so với tỉ lệ nắm giữ của Saigon Petro. Ngay cả trong trường hợp khả năng sáp nhập không xảy ra thì PV Oil vẫn có thể dễ dàng thỏa thuận mua lại từ Petec với lợi thế cùng là công ty thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN).

Mặc dù vậy, do chưa đạt được tỉ lệ có thể quyết định chiến lược là 51% nên thế trận giằng co sẽ còn diễn ra. Nhất là khi Saigon Petro đã sởhữu trên 25%, tỉ lệ đủ để cổ đông này có quyền phủ quyết một số quyết định của Công ty. Hơn nữa, tiếng nói của PV Oil và Saigon Petro trong Hội đồng Quản trịCOM đều có sức nặng ngang nhau vì mỗi bên đều có 2 người trong Hội đồng Quản trị(trong Hội đồng Quản trị, biểu quyết thông qua số người, không tính trên số cổphần sở hữu).

Với vị thế cao hơn, chắc chắn PV Oil sẽ tìm cách gia tăng ảnh hưởng tại COM. Mỗi năm Hội đồng Quản trị phải bầu lại 1/3 số thành viên và Công ty có thể đưa thêm người vào bằng cách này. Trước mắt, với tư cách là cổ đông lớn, PV Oil vẫn có thể tiến hành ký các hợp đồng kinh doanh với COM theo hướng có lợi cho mình. “Các hợp đồng có giá trị lớn cần phải thông qua Hội đồng Quản trị,nhưng việc này có thể lách được bằng cách chia nhỏ thành nhiều hợp đồng”, vị Giám đốc Đầu tư nói trên cho biết.

Về lâu dài, khả năng Saigon Petro gia tăng sở hữu ngang hoặc cao hơn PV Oil không nhiều. Do đó, giả thuyết một ngày nào đó Saigon Petro đành chịu thua cuộc và bán hết cổ phần nắm giữ không phải là không thể xảy ra, nếu xét về góc độ lợi ích. Khi đó, COM sẽ thuộc về tay PV Oil với tỉ lệ chi phối hơn 63% (NCĐT đã liên hệ với Chủ tịch Hội đồng Quản trị COM, bà Trương Bích Hạnh xung quanh vấn đề này nhưng không nhận được câu trả lời).

Lúc này, một lo ngại khác cũng xuất hiện. Đó là quá trình cổphần hóa và minh bạch thông tin bị giật lùi: COM từ một doanh nghiệp nhà nước tiến đến cổ phần, rồi sau đó lại thuộc sở hữu của một công ty nhà nước. Khi đó, lợi ích của các cổ đông nhỏ và ngay cả COM, liệu có được bảo đảm? Bởi lẽ, thịtrường từng diễn ra điều tương tự khiến nhà đầu tư nghi ngờ về tính lợi ích nhóm của các cổ đông lớn.

Công ty Nước giải khát Sài Gòn (TRI) vốn dĩ là một doanh nghiệp làm ăn tốt và có thương hiệu. Nhưng kể từ khi Kinh Đô bước vào với vai trò cổ đông chiến lược thì lợi nhuận của TRI liên tục âm, đến nỗi phải hủy niêm yết. Hay chuyện Bibica (BBC) phải mua sản phẩm của đối tác chiến lược Lotte (Hàn Quốc) bằng giá bán và tập trung quảng bá chủ yếu cho sản phẩm của đối tác này, khiến lợi nhuận Công ty sụt giảm qua các năm.

Những hoài nghi này được giải đáp thế nào phụ thuộc hoàn toàn vào những động thái của PV Oil trong thời gian tới.

Source: http://cafef.vn/2012062702121687CA36/comeco-giua-van-co-thau-tom.chn

Cuộc chiến trên những chiếc LCD

Goldsun Focus Media được IDG Ventures đầu tư 20% cổ phần, trong khi Chicilon Media cũng nhận được 3 triệu USD từ VinaCapital.

Thị trường quảng cáo LCD tại Việt Nam đang chứng kiến hai tên tuổi lớn tung hoành: Chicilon và Goldsun Focus Media

Chicilon độc chiếm mảng cao ốc. Goldsun Focus Media tung hoành trên kênh bán lẻ hiện đại. Nhưng cả hai vẫn không quên tận dụng từng cơ hội mở rộng sang các mảng khác trong thị trường quảng cáo LCD. Và đâu đó trên thị trường đang lấp ló bóng dáng của kẻ thứ ba muốn nhảy vào chia phần…

1,5 tỉ USD là doanh thu của toàn ngành quảng cáo năm 2009 được Hiệp hội Quảng cáo Việt Nam công bố. Meng Qingfeng, thường gọi là Jack, Phó chủ tịch tại Việt Nam của Chicilon Media, công ty chuyên lĩnh vực quảng cáo Out-of-home, tính rằng, nếu cộng cả doanh thu của Chicilon và đối thủ duy nhất hiện nay của họ là Goldsun Focus Media (GFM), cũng chỉ chiếm khoảng 1/150 tổng doanh thu này.

Jack nói: “Vì thế, chúng tôi luôn muốn hợp tác với GFM để phát triển thị trường, góp phần vào sự phát triển của lĩnh vực quảng cáo Việt Nam”. Trong khi đó, bà Trần Thị Lan Thanh, Giám đốc GFM, thì cho rằng, “GFM và Chicilon đang cạnh tranh quyết liệt”.

Những cột trụ chống lưng

Được sáng lập năm 2003, Focus Media, công ty kinh doanh dịch vụ quảng cáo trên màn hình LCD đặt tại các địa điểm công cộng (tức “Out-of-home media”, viết tắt là OOH media) là người tiên phong trong lĩnh vực này tại Trung Quốc. Từ Focus Media, một hình thái quảng cáo mới đã ra đời. Focus Media cũng đang thống lĩnh thị trường quảng cáo OOH tại Trung Quốc (với thị phần hơn 95%), từng nằm trong số các công ty lớn nhất trên sàn Nasdaq với giá trị thị trường lên đến hơn 5 tỉ USD trong năm 2006.

Đến cuối năm 2007, Goldsun Focus Media (GFM), được giới truyền thông nhắc đến như là đơn vị nhượng quyền của Focus Media Trung Quốc, đã có mặt ở thị trường quảng cáo LCD tại Việt Nam. Là một trong những người tiên phong, GFM đã nhanh chóng đạt mức tăng trưởng doanh thu 300% trong giai đoạn 2007-2009 (từ 20 tỉ đồng năm 2007 lên 62 tỉ đồng năm 2009).

Có lẽ mức tăng trưởng này là một trong những lý do khiến Henry Nguyễn Bảo Hoàng, Tổng giám đốc của Quỹ đầu tư IDG Ventures, quyết định mua 20% cổ phần của GFM vào năm 2007. Điều đặc biệt là IDG đã từng thành công trong cuộc đầu tư vào Focus Media ở Trung Quốc, nên không có lý do gì để họ bỏ qua GFM tại Việt Nam.

Không hề thua kém, Chicilon Media, một công ty Việt Nam liên doanh với Trung Quốc, cũng được Công ty Quản lý quỹ VinaCapital hậu thuẫn.

Với số vốn 3 triệu USD từ VinaCapital, năm 2008, Chicilon từ vai trò “người muốn bán mình” cho GFM trước đó (theo lời bà Thanh, Công ty GFM), đã trở thành đối thủ trực tiếp của GFM. Chính bà Thanh cũng không phủ nhận, sức mạnh tài chính của Chicilon, với sự hậu thuẫn của VinaCapital, đã vượt trội hơn GFM. Và trong thời gian đầu tham gia thị trường, theo bà Thanh, vốn là yếu tố là số 1. Tuy nhiên, bà vẫn kiên quyết: “Chúng tôi sẽ tạo những hướng đi riêng”.

Cả Henry Bảo Hoàng, IDG Ventures và Don Lam, Tổng giám đốc VinaCapital, đều am hiểu thị trường Trung Quốc và có mối quan hệ tốt với giới chức và các nhà kinh doanh Việt Nam. Bản thân hai nhà lãnh đạo của GFM và Chicilon cũng vậy. Và những lý do này phần nào đã tạo nên những vị thế khác nhau của hai công ty trong thị trường quảng cáo OOH tại Việt Nam.

Chicilon tung hoành các cao ốc

Mảng cao ốc đang chứng kiến cuộc đua quyết liệt giữa hai thương hiệu này. Bởi lẽ, ở Trung Quốc, quảng cáo LCD tại các cao ốc là nguồn thu lớn nhất của các nhà kinh doanh loại hình này, trong đó có Focus Media.

Tại Việt Nam, ở mặt trận này, Chicilon dường như đang thắng thế. Bà Thanh không phủ nhận GFM đã để lọt vào tay Chicilon một số cao ốc lớn. Cuối năm 2007, khi GFM đặt vấn đề với các công ty quản lý để đặt màn hình LCD trong các cao ốc với các mức giá 3.000 USD cho Saigon Centre (quận 1, Tp.HCM), 9.000 USD cho E-town (quận Tân Bình) và 30.000 USD cho Sunwah (quận 1) thì Chicilon không ngần ngại chào giá cao hơn gấp 1,5-2 lần (sau khi nhận được vốn đầu tư của VinaCapital vào tháng 1/2008).

Đó là chưa nói đến Sunwah là nơi đặt “tổng hành dinh” của VinaCapital và VinaCapital cũng là đối tác chiến lược của REE, công ty sở hữu các tòa nhà E-town.

Và như vậy, các màn hình của GFM đã dần bị đánh bật khỏi Saigon Centre, E-town, Sunwah. Ba năm tiếp đó, nhờ sức mạnh tài chính, Chicilon tiếp tục gia tăng “bộ sưu tập” cao ốc của họ lên đến hơn 464 cao ốc các loại (gồm cao ốc thương mại, văn phòng và các tòa nhà căn hộ) với 1.375 màn hình, chiếm 80% thị phần. GFM chỉ có mặt ở hơn 190 cao ốc, có 256 màn hình, giữ 20% thị phần còn lại.

Ông Jack của Chicilon không giấu tham vọng tiếp tục mở rộng thị phần, trong khi bà Lan Thanh của GFM cho biết sẽ có chiến lược cạnh tranh khác: “Tôi có thể chiếm thị phần nhỏ nhưng sẽ theo cách thức chọn lọc địa điểm và bán giá cao (cho nhà quảng cáo). Tôi không tham gia vào cuộc đua tài chính”.

Dù chiếm 20% thị phần nhưng GFM sở hữu những cao ốc “hoành tráng” ở khu vực trung tâm quận 1, Tp.HCM như Petro Vietnam Tower, Diamond Office Building, Me Linh Point, Harbour View, Opera View.

Đây là nơi lui tới của giới văn phòng và kinh doanh có thu nhập cao, là khách hàng mục tiêu của nhiều thương hiệu tiêu dùng cao cấp, đồng thời cũng là nơi đặt văn phòng, cửa hàng trưng bày của các thương hiệu này.
Những khu vực này “bằng mọi giá phải giữ lấy”, bà Thanh cho biết, kể cả bằng tài chính và các mối quan hệ. Bởi “các thương hiệu lớn sẵn sàng chi rất nhiều tiền để hình ảnh sản phẩm của họ hiện hữu trên các màn hình LCD ở những nơi như vậy”, bà nói. Tuy nhiên, bà lập luận, GFM không mở rộng kênh cao ốc để giành thị phần, vì tổng số người sống và làm việc mỗi ngày trong những cao ốc như thế chỉ khoảng 2 triệu người.

GFM “gây bão” ở các siêu thị

Ngay khi Chicilon “chiếm” các cao ốc, GFM cũng nhanh chóng giành lấy 80% thị phần ở kênh siêu thị và trung tâm bán lẻ hiện đại, chỉ dành 20% cho Chicilon, bất chấp bài học ở Trung Quốc cho thấy quảng cáo LCD trên kênh bán lẻ hiện đại khó thành công hơn cao ốc. Cả ông Jack và bà Thanh đều thừa nhận bài học này.

Tuy nhiên, bà Thanh so sánh, xu hướng mua sắm ở siêu thị tại Việt Nam vẫn là mua sắm kết hợp với thưởng ngoạn giải trí, khác với Trung Quốc, nơi các kênh bán lẻ hiện đại đã không còn mới mẻ và việc đi siêu thị chỉ đơn giản là để mua sắm. “Khi đi mua sắm kết hợp với thưởng ngoạn, người tiêu dùng sẽ quan sát, khám phá xung quanh”, bà nói.

Xét về hiệu quả đối với nhà quảng cáo, bà Thanh cho rằng, mỗi mẫu quảng cáo được 60 lần/ngày với tần số lặp lại 12 phút/lần thì bình quân 1 người đi siêu thị trong 60 phút sẽ xem mẫu quảng cáo này 5 lần.
Vì vậy, gần 3 năm qua, khi Chicilon mải mê với các cao ốc thì GFM độc chiếm hệ thống siêu thị gồm Co.op Mart, Maximart, BigC, Parkson, Diamond, Lotte Mart… ở cả 3 miền với 980 màn hình; trung bình mỗi siêu thị có 30 màn hình.

Trong khi đó, ông Jack cho biết, Chicilon chỉ đặt LCD tại Citimart. Ông lý giải: “Chúng tôi tập trung vào cao ốc, trong khi các siêu thị thuộc chuỗi Citimart thường được đặt tại các cao ốc. Chicilon không tập trung vào kênh bán lẻ hiện đại vì nhận thấy người tiêu dùng khi đi mua sắm thường đã định sẵn trong đầu sản phẩm họ muốn mua và ít quan tâm đến những thứ xung quanh”.

Vậy, cao ốc và bán lẻ hiện đại kênh nào hiệu quả hơn? GFM và Chicilon đều cố gắng thể hiện sức hấp dẫn của họ trước các nhà quảng cáo theo những cách riêng, nhưng có thể thấy mức tăng trưởng hằng năm 300% của GFM và 372% của Chicilon đã chứng minh tiềm năng không thể phủ nhận của thị trường quảng cáo OOH.

Cả hai nhà lãnh đạo của GFM và Chicilon đều thừa nhận, doanh thu từ mảng cốt lõi đều đóng góp khoảng 85% vào tổng doanh thu của mỗi công ty. Trong khi đó, ông Andrew H., giám đốc một công ty quảng cáo tại Việt Nam, nhận định, bên cạnh kênh cốt lõi, cả hai đối thủ sẽ giảm hoặc tăng thị phần ở kênh còn lại tùy từng giai đoạn phát triển của thị trường và sẽ không có ý định thỏa hiệp, phân chia lãnh địa.

Không chỉ hùng cứ trên hai chiến tuyến cao ốc và bán lẻ, hơn một năm trở lại đây GFM và Chicilon cũng cùng nhảy vào phân khúc LCD lắp đặt trên các phương tiện vận tải. Và một lần nữa, giống như trên mặt trận cao ốc và siêu thị, hai đối thủ này lại chọn hai chiến lược riêng.

Thế “ngọa hổ tàng long”

“Ngọa hổ tàng long” có nghĩa là “rồng núp, cọp nằm”. Trên thị trường quảng cáo OOH, con cọp GFM vừa mới kiếm được chỗ nằm trên máy bay, còn con rồng Chicilon thì đang núp trong những chiếc xe buýt (Chicilon trong tiếng Hoa có nghĩa là “Con rồng thiên niên kỷ”).

Khi lên máy bay, bạn sẽ làm gì? Chicilon đoán rằng, bạn sẽ ngả người thật êm vào ghế, chợp mắt một lát, hoặc nhìn ra ngoài ngắm mây xanh. Nhưng, GFM lại cho rằng bạn sẽ bị lôi cuốn bởi những đoạn phim vui nhộn được chiếu trên chiếc LCD lắp trên lưng ghế trước mặt. Đó là lý do GFM tấn công vào phân khúc quảng cáo trên máy bay từ đầu năm 2010.

Quảng cáo LCD trên máy bay không còn xa lạ tại Trung Quốc, với mô hình nổi tiếng của Air Media, công ty đầu tiên ở Trung Quốc đã phất lên nhờ mô hình quảng cáo LCD trong lĩnh vực hàng không và hiện có giá trị thị trường 10 tỉ USD trên sàn Nasdaq. Tính đến nay, Air Media đã đặt được 2.000 màn hình tại 52 phi trường, trong đó có 28 phi trường thuộc hàng lớn nhất Trung Quốc và 1.600 màn hình trên máy bay.
Bà Thanh, Công ty GFM, sau nhiều lần lặn lội sang Trung Quốc học nghề, đã mang mô hình này về Việt Nam. Và nhờ vào mối quan hệ, bà Thanh vừa ký được hợp đồng độc quyền đặt LCD trên máy bay của Vietnam Airlines. Bà không tiết lộ gì thêm về thỏa thuận này.

Trên mặt sân phương tiện vận tải, tỉ số vẫn là 1 - 1 khi Chicilon cũng đang độc chiếm mảng quảng cáo LCD trên xe buýt.

Trở lại câu hỏi tương tự như trên máy bay, khi lên xe buýt bạn sẽ làm gì? GFM cho rằng người đi xe buýt không phải là đối tượng tiêu dùng mà các thương hiệu lớn, khách hàng của GFM, nhắm tới. Tuy nhiên, Chicilon thì cố thuyết phục bạn rằng, nếu bạn khó chịu vì tiếng ồn xung quanh, đường dằn, hoặc phải đi hạng “ghế đứng” thì hãy đảo mắt qua các màn hình phát những đoạn phim quảng cáo vui nhộn trên xe buýt. Và các màn hình LCD của Chicilon hiện đã có mặt trên 900 xe buýt ở các thành phố lớn.

Chicilon cũng có phần thắng thế ở phân khúc LCD lắp đặt tại các khu vực hỗ trợ vận tải như trạm xe buýt, nhà ga, bến phà... Tại các khu vực này không có chiếc LCD nào có tên của GFM, trong khi Chicilon chiếm 34 trạm với 92 LCD. Không một chiếc LCD nào của GFM có mặt ở các sân bay, trong khi Chicilon chiếm 12 sân bay với 116 LCD. Ông Jack lý giải rất đơn giản về sự đầu tư này: “Ở Việt Nam, số lượng người đi xe buýt và phà không phải nhỏ. Thị trường rất tiềm năng và chúng tôi còn đủ sức để mở rộng”.

Tuy nhiên, bà Thanh, Công ty GFM, lo ngại, chi phí bảo dưỡng cao (do các LCD được lắp đặt ngoài trời) và hiệu quả mà kênh này mang lại cho nhà quảng cáo chưa nhiều vì đối tượng sử dụng kênh này phần lớn là người có thu nhập trung bình.

Sự phân chia lãnh thổ giữa GFM và Chicilon, theo đánh giá của một chuyên gia quảng cáo Trung Quốc đang làm việc tại Việt Nam, dù gay gắt nhưng vẫn còn rất nhiều quả ngọt đang chờ họ phía trước, bởi cả hai mới ở giai đoạn đầu phát triển theo mô hình của Focus Media, đại gia quảng cáo OOH đã có gần 17 năm phát triển.

Điểm đáng chú ý trong mô hình tăng trưởng của Focus Media không chỉ là lắp đặt thật nhiều LCD quảng cáo nơi công cộng. Đại gia này nổi lên với việc mua lại, sáp nhập nhiều công ty quảng cáo khác ở Trung Quốc như Target Media, CGEN Digital Media nhằm tạo nguồn lực sáng tạo và đa dạng hóa các loại hình mới trong quảng cáo OOH.

Trước mắt, GFM và Chicilon vẫn tạm phân chia lãnh thổ trong thế ngọa hổ tàng long. Nhưng bao lâu nữa chúng ta sẽ chứng kiến những chiêu mới của GFM và Chicilon? Hoặc nhận diện thêm gương mặt của kẻ thứ ba, có thể là Focus Media và “bổn cũ” sẽ được soạn lại.

Trần Trọng Tú (Nhịp cầu đầu tư)

Source: http://thegioimarketing.com/quang-cao/cuoc-chien-tren-nhung-chiec-lcd.htm

Esprit/Inditex: a clothes call

How about this for a tale of two cities – and two retailing models? In Hong Kong, Esprit lost its chief executive and chairman in one move, raising a large cloud over the fashion chain’s HK$18bn turnround plan. In Spain, Inditex – owner of Zara, beloved of office girls – blew past expectations for first-quarter sales and margin growth. The reality is more nuanced than it looks, however.

Inditex is famed for its fast-fashion model. Zara can produce and sell hot items within days, and dump mistakes just as quickly. Esprit relies on its wholesale unit for two-fifths of sales, a clunky supply chain that requires fashion bets far in advance. The Hong Kong-listed company’s latest woes are not its business model, however, but the men who were trying to change it. Ronald van der Vis has resigned to “pursue other interests”. No wonder its shares fell 20 per cent: fortysomething CEOs in their first job should not need “other interests” after championing a turnround that has yet to produce results. Esprit’s shares had gained a third this year in the belief that Mr van der Vis and chairman Hans-Joachim Körber could deliver. That belief looked unjustified: Esprit’s sales fell 9 per cent year-on-year in the last update, against a flat reading last year.

By contrast, Inditex looked in sparkling form. First-quarter sales were up 14 per cent in local currencies and gross margins were 60.2 per cent, compared with 58.8 per cent a year earlier. Store expansion, though, is relentless, so like-for-like sales growth was probably nearer 5 per cent after allowing for an extra February trading day. That is still very good for a business that drew one-quarter of store sales from ailing Spain in 2011 and 45 per cent from the rest of Europe. But while the company said pricing was stable, it was coy on whether the quarter saw reduced markdowns or a deflationary impact on sourcing.

Retailers should be more upfront with investors. In particular, Esprit should not ask them to accept as just a coincidence the exits of two top bosses in one day.

Source: http://www.ft.com/intl/cms/s/3/0e0f27d2-b555-11e1-ad93-00144feabdc0.html#axzz1xmwH6vOe

Why the Bailout in Spain Won’t Work

It was not enough. And it may never be enough.

The euro zone’s offer of $125 billion to bail out Spanish banks over the weekend was hailed by finance ministers and officials across Europe as a masterstroke. Germany’s finance minister, Wolfgang Schäuble, suggested no further bailouts would be needed, saying, “Spain is on the right track.” On Sunday, some analysts and investors even applauded, with David R. Kotok, co-founder and chief investment officer of Cumberland Advisors, proclaiming: “Euro zone leaders rose to the occasion.” How wrong they were.
By now, it should be apparent that the bailout has failed — or is at least on its way to failing.

After a brief rally Monday morning, stock markets in Spain swooned. The 10-year Spanish bond — perhaps the greatest indicator of confidence, or in this case a lack of confidence — jumped higher, to about 6.5 percent, demonstrating that investors were now even more anxious about the country’s ability to pay back its debts than they were the day before the bailout was announced. Seven percent was the threshold that preceded the government bailouts for Greece, Ireland and Portugal in 2010 and 2011. The cost on Monday of buying credit-default swaps — or insurance — on Spanish debt spiked, too.

Indeed, it now appears that the bailout could make things in Spain worse, not better. And market indicators for the next domino in line for a bailout, Italy, point in the wrong direction.

This was bound to happen. That’s because bailing out the banks in each European country individually is a fool’s errand.

Experts often note — wrongly — that TARP, the Troubled Asset Relief Program that pumped $700 billion into the banking system in the United States, arrested the financial crisis in 2008. TARP, to some degree, has become the model for Europe.

But we forget history: TARP was only one component of the bailout. Perhaps more important — consider it the unsung hero of ending the crisis — was the government’s unilateral move to raise the amount of money the Federal Deposit Insurance Corporation could insure, increasing the account limit to $250,000 from $100,000 and fully backstopping the entire money-market industry.

Investors and bank customers who were considering taking their deposits and running in 2008 no longer had reason to do so once deposits and money-market funds had been guaranteed. Keeping your money at Citigroup or Bank of America was relatively indistinguishable from a safety standpoint.

That is not the case in Europe. Customers of Spanish banks still have reason to worry about the solvency of their banks — and their country — making it reasonable for them to take their money from Spanish banks and send it to banks in safer countries like Germany. Indeed, the bailout makes it less likely Spain can pay back its debts because the new loan of up to $125 billion was just added to its huge debt pile. Worse, Spanish banks had been the biggest buyers of Spanish debt (a farce of a way to prop up the economy) and that most likely won’t continue.

As a result, it could be argued that it would be irresponsible for an individual or company, which has a fiduciary duty to its shareholders, not to move its money out of Spanish banks. Of course, money leaving the banks can become a self-fulfilling vicious cycle that virtually no amount of bank bailouts can plug. (By the way, countries like Spain have their own version of F.D.I.C., but it is all but worthless if you believe the country could collapse under its own debt.)

Ultimately, the only real way to begin to ensure the safety of the banks in Spain — and all of Europe — is to create a euro zone deposit guarantee system so that there would be no reason for a depositor to withdraw money. European leaders are expected to address the idea, along with regional banking regulation and a way to recapitalize ailing euro zone institutions, at a summit meeting at the end of the month. Oddly enough, such a deposit guarantee would probably be pretty cheap. The psychological effect of such a guarantee would most likely ensure the solvency of more banks than the guarantee would ever have to pay out. That was the experience in the United States.

Of course, there’s a catch. A euro zone deposit guarantee would require agreement from all the countries that use the euro, which is something that the leaders there seem incapable of reaching because ultimately it would mean tighter integration and, yes, a loss of sovereignty.

And here’s another problem with a euro zone deposit guarantee: Unless you believe the euro is going to remain the standard — that countries like Greece or Spain won’t be forced out or secede from the currency — even the guarantee might not be enough, unless the guarantee holds for all currencies. For example, if a Spanish bank customer is worried that his euros might one day turn into pesetas — even with a deposit guarantee in place — he may well move his money.

In the meantime, this piecemeal approach is bound to fail. Kicking the can down the road, to use again an overused phrase, at some point will fail — and that’s what may have just happened.

Source: http://dealbook.nytimes.com/2012/06/11/why-the-bailout-in-spain-wont-work/