Weighing Down Heinz With Debt

Warren E. Buffett deployed his avuncular charm on Thursday when talking about Berkshire Hathaway’s proposed acquisition of H.J. Heinz. The food company’s chief executive, William R. Johnson, said the deal was a natural next step that wouldn’t lead to big upheavals any time soon.

But for all the reassurances, the deal will turn Heinz into a much riskier company. It will have to operate with a much larger amount of debt on its books, significantly reducing the margin of error for its new owners.
Berkshire will be one of those new owners, taking a 50 percent stake. The other half will belong to 3G Capital Management, a Brazilian-backed investment firm that has stakes in other food and beverage companies including Burger King.

Berkshire and 3G are taking Heinz private in a $23 billion cash deal, which means its shares will come off the stock market. The deal will mean Heinz will also be liable for the debt used to pay for the deal. After the deal, Heinz could have well over $10 billion of debt, compared with $5 billion now.

One of the effects of the deal is that Heinz’s credit rating will almost certainly be slashed into junk territory. Before the deal was announced, Moody’s Investors Service rated the company two notches above junk.
Defenders of debt-laden deals like this say that they can work with the right owners.

Mr. Buffett said on CNBC on Thursday that 3G would have operational responsibilities. He thinks highly of 3G, whose principal owner is a billionaire named Jorge Paulo Lemann. “I don’t think I’ve ever seen a better developed management group than the one Jorge Paulo Lemann has developed over the years in Brazil,” Mr. Buffett said. “He has been incredible.”

3G has a majority stake in Burger King, which it brought back onto the stock market last year after taking it private in 2010. It appears that 3G and Berkshire may want to use Heinz as a vehicle to make other acquisitions.

But that may turn into an uphill journey. Not only is there all the new debt to pay, Heinz is being bought at a high valuation, roughly 20 times its earnings. When companies are bought at a lofty multiple to earnings, it’s theoretically harder for the acquirers to achieve their investment return targets. To hit those targets, management may decide to cut costs, leading to job losses. Or, conversely, the company may spend a lot of money in new initiatives in an effort to increase revenue.

And there is an element to the deal that shows Mr. Buffett is well aware of its risks.
In addition to common equity, Berkshire is getting $8 billion of preferred shares. These will pay Berkshire a 9 percent return, according to a person familiar with the deal’s terms. That’s a hefty return from a company in a relatively stable industry. Berkshire got only slightly higher — 10 percent – on preferred shares in Goldman Sachs that it purchased at the height of the financial crisis.

More important, the preferred income gives Berkshire significant protection if the value of its common shares falls below expectations. “There aren’t many entities that could do this deal; Berkshire is making sure it’s getting paid for it,” said Meyer Shields, an analyst who covers Berkshire Hathaway for Stifel Nicolaus.
One mystery is why Mr. Buffett didn’t just buy common stock of Heinz on the open market. Berkshire often does that, and currently holds sizable stakes in companies as diverse as I.B.M. and Coca-Cola.

Perhaps he wanted to own more than a small minority stake, but purchasing the whole of Heinz may have been too big a deal, even for Berkshire Hathaway. Indeed, one day, 3G may decide to sell its stake to Berkshire, giving it full ownership. And in the meantime, Berkshire would have earned a solid return on its preferred shares and its common shares.

“‘Buy commodities, sell brands’ has long been a formula for business success,” Mr. Buffett wrote in a recent annual report. Heinz certainly fits that mold today. The big question is whether it still will once its balance sheet has been loaded up with debt.

Source: http://dealbook.nytimes.com/2013/02/14/weighing-down-heinz-with-debt/

Muôn nẻo M&A

(TBKTSG) - Đến nay chưa có số liệu thống kê sau cùng về các giao dịch mua bán và sáp nhập (M&A) ở Việt Nam năm 2012, nhưng đặc điểm nổi bật của lĩnh vực này trong năm qua là các giao dịch giá trị lớn và dấu ấn của người Nhật.

Thị trường M&A của Việt Nam khép lại năm 2012 với thương vụ Ngân hàng Mitsubishi UFJ mua 20% cổ phần của VietinBank trị giá 743 triệu đô la Mỹ. Có thể xem đây là thương vụ bao quát ba đặc điểm lớn của lĩnh vực M&A trong năm qua, đó là tâm điểm tài chính, giao dịch giá trị lớn và dấu ấn người Nhật.

Đa dạng M&A

Quá trình tái cơ cấu ngân hàng đang được coi là một tâm điểm của các thương vụ M&A, không chỉ năm 2012 mà kéo dài sang những năm tiếp theo. Sau vụ sáp nhập của ba ngân hàng SCB, Tinnghiabank và Ficombank năm 2011, đến lượt Vietcombank bán 15% cổ phần cho Ngân hàng Mizuho (Nhật), rồi Habubank phải xóa tên mình để về với SHB. Mới nhất sẽ là sự sáp nhập giữa Ngân hàng Phương Tây và Công ty Tài chính Dầu khí (mới được Thủ tướng phê duyệt đề án hồi cuối tháng 12-2012). Nhưng có lẽ vụ “đổi chủ” ở Sacombank là gây xôn xao nhiều nhất bởi vì những bí ẩn đằng sau đó đến nay vẫn chưa được hé mở.

Người Nhật đang được nhắc tới nhiều nhất trong các thương vụ M&A trong năm qua. Mở đầu bằng thương vụ Ezaki Glico mua 10% cổ phần của Kinh Đô và kết thúc bằng thương vụ với VietinBank nói trên. Làn sóng người Nhật đến và mua sẽ vẫn tiếp tục trong năm 2013 khi các chuyên gia cho rằng các doanh nghiệp Nhật đang được chính phủ họ khuyến khích đầu tư ra nước ngoài khi thị trường trong nước đã bão hòa. Và rất nhiều vụ M&A có các doanh nghiệp Nhật tham gia đều có giá trị giao dịch rất lớn, chẳng hạn như Ngân hàng Mizuho trả đến 567 triệu đô la Mỹ mua 15% cổ phần của Vietcombank, hay mới đây Sumitomo Life mua lại 18% cổ phần của tập đoàn Bảo Việt từ HSBC với giá 340 triệu đô la Mỹ.

Bất động sản: M&A thường được giấu kín Khác với công ty nước ngoài vốn xem việc mua bán dự án là chuyện bình thường trong đầu tư và do vậy thường công khai hết mọi chuyện, nhiều doanh nghiệp địa ốc Việt Nam đang xem việc mua bán dự án là một sự thất bại trong kinh doanh, do vậy hoạt động này thường được giấu kín. Chính vì tâm lý đó mà một công ty tư vấn nước ngoài đã phải vò đầu bứt tai trong việc tìm nhà đầu tư mua lại dự án của một doanh nghiệp trong nước, với một điều kiện là không được công bố thông tin rao bán. Nói như ông Nguyễn Nguyên Thái, Phó giám đốc Công ty CB Richard Ellis Vietnam, nhiều công ty trong nước sợ bị mất mặt khi đề cập đến việc mua bán sáp nhập, thậm chí nhiều chủ đầu tư còn không muốn đổi tên dự án. Năm 2012 đã chứng kiến cả chục thương vụ chuyển nhượng dự án, từ cao ốc văn phòng, khách sạn, sân golf và các dự án căn hộ chung cư. Tuy nhiên, hầu hết các thương vụ mua bán, sáp nhập hiện nay đều được thực hiện thông qua việc mua lại cổ phần của đối tác vì quy định hiện nay chưa cho phép sang nhượng dự án. Ông Thái cho biết nhiều nhà đầu tư nước ngoài vẫn quan tâm tìm kiếm cơ hội tại thị trường bất động sản Việt Nam. Áp lực tài chính sẽ tiếp tục là thách thức lớn cho nhiều chủ đầu tư, và việc chuyển nhượng dự án được dự báo sẽ tiếp tục diễn ra trong năm 2013. Đình Dũng

Năm 2012 chứng kiến nhiều kiểu M&A, từ hàng trăm triệu đô la Mỹ như của Vietinbank với Mitsubishi UFJ cho đến giá chỉ 1 đô la Mỹ như trường hợp Công ty Trường Sa mua Thái Sơn ở Hải Phòng. Giá mua cao, cũng khá phổ biến, cho thấy các đối tác quyết tâm đầu tư lâu dài, nhưng việc mua doanh nghiệp với giá 1 đô la Mỹ cũng chưa hẳn đã hời, vì bên mua phải ôm luôn một khoản nợ không nhỏ.
Bên cạnh đó, không chỉ doanh nghiệp nước ngoài mua doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp trong nước mua trong nước mà còn một hiện tượng cũng đáng chú ý là doanh nghiệp trong nước mua lại cổ phần của nhà đầu tư ngoại. Thương vụ đáng chú ý là Công ty Hanel mua lại toàn bộ 70% số vốn còn lại của đối tác Hàn Quốc trong khách sạn Daewoo ở Hà Nội.

Giao dịch trị giá 100 triệu đô la Mỹ của Hanel là thương vụ đình đám nhất trong lĩnh vực bất động sản trong năm qua. Cuộc thoát hiểm không thành của bất động sản năm 2012 được chờ đợi sẽ tạo sóng lớn trong năm nay. Việc phải bán các dự án là việc chẳng đặng đừng, nhưng trong tình thế hiện nay, các chủ đầu tư không thể lựa chọn khác. Có những chủ dự án đã phải cắn răng chịu cảnh bị ngân hàng ép phải để cho ngân hàng mua chi phối dự án bằng với khoản tiền muốn vay, mới chịu giải ngân.

Thế nhưng, khó khăn của doanh nghiệp này chính là cơ hội của doanh nghiệp khác, ông Dương Ngọc Minh, Chủ tịch Công ty Thủy sản Hùng Vương, nói. Ông Minh cho biết mỗi khi kinh tế đi xuống là ông lại bung ra mua nhiều doanh nghiệp nhất. Những cái tên được Hùng Vương mua lần lượt là Thức ăn chăn nuôi Việt Thắng, Thủy sản An Giang, Lâm thủy sản Bến Tre, Thủy sản Tắc Vân và mới nhất là Thủy sản Sao Ta. Con số hẳn sẽ chưa dừng lại.

Một làn sóng đáng chú ý khác đến từ các quốc gia ASEAN. Sau khi mua 20% cổ phần của hai công ty nhựa lớn ở Việt Nam là Bình Minh và Tiền Phong, Siam Cement Group (SCG) của Thái Lan đã chi gần 5.000 tỉ đồng để mua lại 85% cổ phần của Prime Group. Semen Gresik của Indonesia mua lại 70% cổ phần của Xi măng Thăng Long hay các tập đoàn từ Philippines cũng kịp ghi dấu ấn bằng các dự án bất động sản, xử lý nước và cả chuỗi cà phê Highland. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang trong tầm ngắm của các doanh nghiệp Singapore và Malaysia. Dĩ nhiên, trong làn sóng đó, các doanh nghiệp châu Âu, Mỹ, Hàn Quốc, Trung Quốc, Ấn Độ… cũng đã kịp để lại dấu ấn.

Chờ một ngày xấu trời

Nhiều chuyên gia cho rằng xu hướng M&A trong năm 2013 sẽ tiếp tục có những thương vụ giá trị lớn. Điều này được giải thích là do các nhà đầu tư đang muốn mua hay nâng dần tỷ lệ sở hữu trong doanh nghiệp để nắm quyền kiểm soát. Chính vì thế, thị trường cũng sẽ chứng kiến những sự giằng co.

Liệu Bibica có về tay Lotte của Hàn Quốc, hay Giấy Sài Gòn có giữ được mình trước hai đối tác Nhật Bản? Tân Hiệp Phát có thực sự muốn bán cho Coca-Cola với giá 1 tỉ đô la Mỹ như tin đồn? Tất cả vẫn đang là những câu hỏi khó trả lời.

Riêng về tin đồn Coca-Cola và Tân Hiệp Phát, một nguồn tin khả tín của TBKTSG khẳng định sẽ không có chuyện Tân Hiệp Phát bán, cho dù các cuộc thương thảo về việc này với Coca-Cola là có thật.

Vì sao các doanh nghiệp Việt Nam đang tỏ ra hấp dẫn với các nhà đầu tư nước ngoài? Các chuyên gia đưa ra nhiều kiến giải, tựu trung xoay quanh chuyện giá cổ phiếu ở Việt Nam đang ở mức không thể rẻ hơn nửa và diễn biến của thị trường vẫn còn xấu. Trong khi đó, các nhà đầu tư nước ngoài vốn nhiều tiềm lực đang tìm con đường thâm nhập thị trường nhanh, đồng thời kiểm soát thị trường một cách vững chãi. Chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan thì cho rằng các nhà đầu tư này đang muốn đón đầu những cơ hội mới một khi thị trường ASEAN+1 được thực thi, cùng với các hiệp định như FTA, đặc biệt là TPP sắp được ký kết. Khi đó, hàng hóa ở Việt Nam sẽ có những thị trường hết sức lớn, lại được ưu đãi về thuế rất nhiều.

Nhưng…

Nhiều chuyên gia lo ngại đến khi đó thị trường có thể chỉ còn là sân chơi của các đối tác nước ngoài và nhiều thương hiệu Việt cũng không còn. Việc hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài trước mắt là có lợi nhưng về lâu dài có thể là cái bẫy “phản khách vi chủ”. Trong một ngày xấu trời không xa, những vị khách này có thể sẽ nắm lấy quyền chi phối, và các doanh nghiệp Việt Nam khi đó sẽ chỉ còn là một cổ đông nhỏ.
Chẳng hạn, một đối tác người Nhật đến và mua 10% cổ phần của một doanh nghiệp lớn trên thị trường Việt Nam. Việc mua bán rất công khai, minh bạch, trả giá cao gấp đôi so với giá thị trường. Cách khai thác là hợp tác cùng cho ra các sản phẩm mới, được phân phối trên hệ thống phân phối sẵn có của doanh nghiệp trong nước. Một khi các sản phẩm chung này có chỗ đứng trên thị trường, rất có thể, đối tác Nhật Bản sẽ “ra riêng” bằng cách đưa sản phẩm hoàn toàn của họ vào hệ thống này, đồng thời đưa ra điều kiện để nâng dần tỷ lệ sở hữu lên. Hoặc có thể, họ sẽ sử dụng chiến thuật “thua lỗ” hay “chuyển giá” để ép doanh nghiệp trong nước. Củ cà rốt bây giờ được cất đi, thay vào đó là cây gậy. Và khi đó, viễn cảnh về một tên tuổi lớn dẫn đầu trong ngành sẽ trở nên nhỏ nhoi, không cạnh tranh được với hàng của đối tác trước đây của mình.

Source: http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/chuyenlaman/90047/Muon-neo-M&A.html 

Lợi hại M&A

TBKTSG) - Thời gian qua, hoạt động mua bán sáp nhập doanh nghiệp (M&A) khá sôi động, với hàng loạt thương vụ M&A trong lĩnh vực hàng tiêu dùng. Chưa có thể kết luận những thành công và thất bại sau những mối lương duyên của các doanh nghiệp ở thời hậu M&A, nhưng theo ghi nhận của TBKTSG, ngoài những niềm vui cũng có không ít những nỗi buồn.

Người vui kẻ buồn?

Gần hai năm sau khi Marico, tập đoàn hàng tiêu dùng và dịch vụ của Ấn Độ mua lại 85% cổ phần của Công ty Hàng gia dụng quốc tế (ICP) với giá trị 60 triệu đô la Mỹ, ông Phan Quốc Công, Chủ tịch Hội đồng quản trị của ICP, thừa nhận là doanh nghiệp “được nhiều hơn mất”.

ICP được thành lập năm 2001, nổi lên với các sản phẩm như X-Men, L’Ovite. Khi Marico mua lại ICP, những thành viên sáng lập của ICP kỳ vọng tập đoàn này sẽ đưa ICP đi xa hơn ra thị trường thế giới. Đến nay kỳ vọng của ICP đã thành hiện thực. Ông Công cho biết, doanh số của ICP ở thị trường nội địa trong năm 2012 vẫn tăng trên 20% so với năm 2011. Marico đã giúp việc quản trị và điều hành công ty tập trung hơn so với thời gian trước.

Do kinh tế còn khó khăn, một số doanh nghiệp phải tìm giải pháp vượt khó bằng cách chủ động liên kết, hợp tác với những đối tác có tiềm lực khác, vì vậy xu hướng M&A trong năm 2013 sẽ tiếp tục sôi động.

Trước khi Marico mua lại ICP, công ty có nhiều cổ đông, đa số là các quỹ đầu tư. “Marico mua lại toàn bộ cổ phần của các cổ đông khác, riêng cổ phần của tôi vẫn còn. Hiện công ty chỉ còn hai cổ đông và điều này đã giúp công ty tập trung hơn vào mục tiêu kinh doanh những sản phẩm, thương hiệu có thế mạnh”, ông Công chia sẻ. Hai cổ đông cùng ngành và có am hiểu về sản phẩm cũng như thị trường tiêu dùng nên việc thống nhất cách điều hành công ty dễ dàng hơn nhiều. Năm 2012 cũng đánh dấu một sự kiện khá thành công của ICP là các sản phẩm của công ty đã được xuất khẩu sang Malaysia và một số quốc gia châu Á và châu Phi khác.

Một thương vụ khá đình đám khác trong năm 2012, khi Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer - MSF) mua lại cổ phần của Vinacafé Biên Hòa. Theo ông Nguyễn Thanh Tùng, Phó giám đốc Vinacafé Biên Hòa, nhờ thương vụ M&A này, dù kinh tế khó khăn, trong năm 2012, doanh số của Vinacafé Biên Hòa vẫn tăng trưởng hơn so với năm 2011. “Việc tận dụng hệ thống phân phối của Masan, sản phẩm cà phê của Vinacafé Biên Hòa đã đến gần hơn với người tiêu dùng. Độ phủ sản phẩm trên thị trường của Vinacafé Biên Hòa rộng và sâu hơn, khi được phân phối cùng hệ thống với các sản phẩm của Masan”, ông Tùng nói. Ngoài ra, Vinacafé còn tận dụng được hệ thống tiếp thị mạnh của Masan để quảng bá sản phẩm cà phê đến người tiêu dùng.

Cũng duy trì được mức tăng trưởng khá trong năm 2012, nhưng ông Cao Tiến Vị tỏ vẻ âu lo trước tình hình kinh doanh không mấy khả quan trong năm 2013.

Tháng 4-2011, Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn (SGP) đã ký kết hợp tác, đầu tư chiến lược với Công ty Daio Paper Corporation (Daio) và Quỹ Đầu tư BridgeHead - trực thuộc Ngân hàng Phát triển Nhật Bản (DBJ).

Theo đó, hai nhà đầu tư mới nắm giữ trên 38% cổ phần của SGP và dự kiến sẽ tiếp tục đầu tư vào công ty.
Theo ông Vị, gần hai năm qua công ty duy trì được việc phát triển cũng nhờ vào một phần vốn của đối tác. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm cho nhiều nhà đầu tư nước ngoài là đối tác của công ty gặp khó khăn. “Các đối tác nước ngoài của Giấy Sài Gòn có một số thay đổi về chiến lược phát triển nên đã làm phát sinh một số vấn đề mới ngoài dự tính của công ty”, ông Vị cho biết.

Việc thay đổi chiến lược này đã làm ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch kinh doanh của Giấy Sài Gòn trong những năm tới. Sau khi đầu tư vào Giấy Sài Gòn, Daio nhận thấy nền kinh tế cũng như môi trường kinh doanh của Việt Nam chưa thật sự thuận lợi, họ không muốn đầu tư dài hạn vì có nhiều bất ổn. Dù không tiết lộ những thay đổi về chiến lược dài hạn của các đối tác, nhưng theo ông Vị, hướng đầu tư lâu dài vẫn còn bỏ ngỏ và chưa được tính đến.

Làm thế nào để cùng thắng?

Do kinh tế còn khó khăn, một số doanh nghiệp phải tìm giải pháp vượt khó bằng cách chủ động liên kết, hợp tác với những đối tác có tiềm lực khác, vì vậy xu hướng M&A trong năm 2013 sẽ tiếp tục sôi động. Giá cổ phiếu của công ty đang niêm yết trên sàn ở mức thấp cũng là cơ hội cho các nhà đầu tư có khả năng về vốn “thâu tóm” các doanh nghiệp trong tầm ngắm lâu nay. Nhưng để tiến hành những thương vụ M&A thành công không phải là điều dễ dàng với các doanh nghiệp.

Nhiều chuyên gia cho rằng, doanh nghiệp cần thay đổi cách nhìn về M&A cho phù hợp hơn trong bối cảnh hiện nay. Về cơ bản, hoạt động M&A diễn ra trong thời gian qua là quy luật tất yếu của thị trường. M&A được hiểu tích cực là cùng tận dụng thế mạnh của nhau để hỗ trợ liên kết và phát triển hơn là doanh nghiệp này thâu tóm thù địch doanh nghiệp khác.

Cụ thể, ở ngành hàng hóa mỹ phẩm như ICP không mang tính địa phương cao, mỗi quốc gia có thể sử dụng những nhãn hàng dầu gội khác nhau. “Nếu phân biệt rạch ròi như vậy, mỗi doanh nghiệp sẽ quyết định dễ dàng hơn khi quyết định bán đi doanh nghiệp hay thương hiệu của mình”, ông Phan Quốc Công chia sẻ.
Theo ông Công, trong một thương vụ M&A, nếu đối tác nước ngoài mua lại toàn bộ vốn của công ty bản địa, thì họ phải mất nhiều thời gian để sắp xếp lại đội ngũ nhân viên, khả năng thích nghi với thị trường mới cũng như toàn bộ những quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp cũ. Ngược lại, nếu vẫn giữ được những thành viên sáng lập thì sẽ giúp kết hợp được thế mạnh của hai bên, chẳng hạn như khả năng am hiểu thị trường nội địa và tiềm lực về công nghệ và tài chính của đối tác.

Không bị xung đột về văn hóa, quan điểm Sau một năm trở thành đối tác chiến lược nắm giữ 15% cổ phần của Ngân hàng TMCP Ngoại thương (Vietcombank), trong năm này Ngân hàng Nhật Bản Mizuho sẽ cùng với Vietcombank thành lập một liên doanh, bà Lê Thị Hoa, Ủy viên HĐQT Vietcombank, nói với TBKTSG. Nói về việc hợp tác giữa hai bên trong năm đầu tiên “kết hôn”, bà Hoa cho rằng hai bên đều rất hài lòng với những gì đã cùng làm được, và quan trọng nhất, đã không có sự xung đột về văn hóa, quan điểm. Bà Hoa nói: “Việc tham gia của ngân hàng lớn thứ ba Nhật Bản không chỉ giúp Vietcombank tăng mạnh năng lực tài chính mà còn cải tổ các quy định quản trị, quản lý rủi ro theo thông lệ quốc tế tốt nhất. Năm 2013, hai bên xác định tiếp tục đẩy mạnh quản trị rủi ro, gây dựng mạng lưới khách hàng Nhật, đẩy mạnh mảng bán lẻ như dịch vụ, thẻ, thanh toán... Chúng tôi xác định 2013 vẫn là năm khó khăn nên chúng tôi mong muốn tiếp tục phát triển ổn định và chắc chắn, đặt lợi nhuận vừa phải”. Còn đại diện VietinBank, ngân hàng vừa có thương vụ M&A lớn nhất tại Việt Nam với việc bán 20% cổ phần cho Ngân hàng Tokyo-Mitsubishi UFJ (BTMU) ngày 27-12 vừa qua cho hay, trong giai đoạn tới, BTMU sẽ tập trung vào việc hỗ trợ VietinBank trong các vấn đề liên quan đến quản trị doanh nghiệp, tái cơ cấu mô hình tổ chức và nâng cao năng lực quản trị rủi ro. ”BTMU đến từ Nhật Bản, cũng là một ngân hàng đã có hoạt động kinh doanh tại Việt Nam trong thời gian khá lâu, vì vậy họ am hiểu sâu sắc về môi trường kinh doanh và ngành ngân hàng Việt Nam. Hai bên đã có những cam kết hợp tác kinh doanh toàn diện trong thời gian tới theo nguyên tắc đảm bảo quyền lợi của các bên, hỗ trợ lẫn nhau”, vị này tiếp. Hồng Phúc Source: http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/chuyenlaman/90048/Loi-hai-M&A.html

For Passive Investors, Rolling Commodities Gather a Loss

Even when commodities win, investors can still lose.

Despite fundamental market pressures and a volatile year, prices for front-month natural gas futures have gained a healthy 24% so far in 2012. But if you bought units in the United States Natural Gas Fund at the start of the year, you would instead have lost one-fifth of your investment.

The disconnect gets worse the further back you look. On a five-year view, gas futures are down by just over half, but the fund's units have lost almost 94% of their value.

Curiously, the Gas Fund's sister investment, the United States Oil Fund, has declined by just over half, thereby better replicating the actual gas price during that period. That is scant comfort, though, for anyone who bought and held the Oil Fund for actual exposure to crude-oil futures prices: They have fallen only 12%.

The problem with exchange-traded funds, or ETFs, backed by commodity futures is that those futures expire and positions have to be rolled forward into new ones.

This can sometimes be helpful, providing a positive "roll yield" when the curve slopes down and longer-dated futures cost less than near-term ones. But that usually only happens when physical commodity markets are tight and people are willing to pay up for near-term supply.

That isn't the case for gas or oil. Longer-dated futures cost more than upfront ones. This results in a negative roll yield that eats into any gains made on prices moving higher, causing the disconnect in performance.

This all makes such ETFs better suited to an active rather than passive investing approach, such as taking short-term bets on price moves rather than buying and holding.

But after a concerted push by Wall Street over the past decade to make commodities a widely-held investment, products tracking commodity baskets have become popular among buy-and-hold investors.

These products haven't done well of late either. Deutsche Bank wrote last week that commodities have been the worst-performing asset class this year. Breaking down the components of the widely-used S&P GSCI index, which is down 2% since the end of 2011, the bank found that losses in energy, industrial metals and livestock wiped out gains in precious metals and agricultural products.

This points to risks in 2013. It is hard to see a big rebound in oil prices, given lackluster U.S. demand and slower growth in China.

The same goes for industrial metals. If the Federal Reserve expands quantitative easing to help offset slower growth, it might juice commodity prices. Then again, the late summer rally sparked by hopes of more easing dissipated quickly once QE3 was confirmed.

One troubling signal is that futures curves for many commodities continue to point towards negative roll yields over the next 12 months, according to Deutsche. Of the major GSCI components, only Brent crude, gasoline and lead show significantly positive implied roll yields.

Barring a sudden brightening in the world's economic mood, commodities might roll over passive investors again next year.

Source: http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324073504578109402867864658.html?mod=markets_newsreel

Bong bóng tài sản, vỡ hay xẹp?

(TBKTSG) - Bất động sản, chứng khoán, giá trị doanh nghiệp, giá trị ngân hàng… những tài sản được “thổi” bằng đòn bẩy tài chính các năm trước, trở thành bong bóng, đang hao hụt dần và gây nên sự trì trệ của nền kinh tế. Bong bóng đó sẽ xẹp từ từ hay vỡ và nếu vỡ nó sẽ để lại hệ lụy mức nào?

Giao dịch sân sau

Công ty Chứng khoán Saigontourist là cái tên chẳng mấy quen thuộc với các nhà đầu tư, nhưng báo cáo tài chính quí 3-2012 của nó (được đăng tải trên trang web của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước) lại khiến nhiều người ngỡ ngàng.

Theo đó, đến cuối quí này chi phí hoạt động môi giới chứng khoán của công ty vọt lên 169 tỉ đồng so với mức 96 triệu đồng của đầu quí. Ở trang 17 của báo cáo, công ty có các khoản phải thu khác 2.559,3 tỉ đồng và được chú thích “trong đó repo cổ phiếu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn SCB 2.139 tỉ đồng”. (Repo là mua bán chứng khoán của chính mình trong một khoảng thời gian nhất định với công ty chứng khoán). Một đơn vị có vốn chủ sở hữu 391,5 tỉ đồng như Chứng khoán Saigontourist lấy đâu ra tiền để có thể repo một lượng cổ phiếu lớn chừng ấy nếu không được sự hỗ trợ của một/nhiều ngân hàng nào đó?

Chứng khoán Saigontourist không phải là công ty duy nhất thực hiện các giao dịch cho một số tổ chức tín dụng. Nhiều công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ là nơi diễn ra các giao dịch ủy thác đầu tư, mua bán trái phiếu doanh nghiệp với các khoản phải thu, phải trả hàng ngàn tỉ đồng. Về bản chất đó có thể là các công ty sân sau của các ngân hàng, nơi trung chuyển của dòng vốn ảo, của sở hữu chéo.

Những giao dịch sân sau bộc lộ ngày càng rõ trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn khi tài sản “bốc hơi”. Tài sản không gói gọn trong chứng khoán, bất động sản, mà bao trùm hơn là giá trị các doanh nghiệp. Hiện tại không dễ để đánh giá chính xác giá trị doanh nghiệp, ngay cả với các chuyên gia trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập (M&A) vì độ tin cậy của số liệu trong các bản báo cáo tài chính cần phải nhìn nhận dưới nhiều góc độ. Số liệu ảo tạo nên giá trị ảo và người ta khó tìm ra những số liệu thật của một hình mẫu thật để so sánh, đối chiếu.

“Trong số các dữ liệu ảo, ảo nhất có thể là vốn ngân hàng” - ông Alan Phan, Chủ tịch Quỹ Đầu tư Viasa Fund tại Hồng Kông, nhận xét - “Hầu hết vốn của các ngân hàng cổ phần được cổ đông đóng góp bằng nguồn vay chính giữa các tổ chức tín dụng với nhau. Vì thế không thể cân đong đo đếm chính xác vốn thật của ngân hàng. Nó là mớ hỗn độn, tạo nên bởi sở hữu chéo, giao dịch sân sau, cho vay qua lại. Nếu không sàng lọc và làm rõ có thể gây ra những hệ lụy nhức nhối, làm cho tái cơ cấu nền kinh tế thêm nặng nề”.

Nợ xấu bất động sản

Chứng khoán là thứ tài sản đầu tiên lâm vào tình trạng “ngủ đông” sau khi giá cổ phiếu rớt triền miên, rẻ mạt và giờ gần như không có thanh khoản.

Khác chứng khoán, thị trường bất động sản đóng băng một thời gian dài và mãi tới năm ngoái giá mới bắt đầu lao dốc. Thực chất sức ép lên bất động sản đã luôn hiện hữu từ vài năm trước nhưng nó bị che mờ bởi những thủ thuật kế toán, những khoản nợ lòng vòng và một niềm tin mơ hồ rằng bất động sản là thị trường quá lớn để đổ vỡ. Điều đó đã giúp bong bóng bất động sản được duy trì, nhưng đến một thời điểm nhất định, khi những sợi dây níu kéo duy trì đứt dần, khi những khoản vay treo không thể đảo nợ lần nữa, bong bóng sẽ vỡ.

“Thông thường ở các nước, với những điều kiện giống như ở Việt Nam hiện tại, bong bóng bất động sản đã vỡ. Việt Nam thì khác. Quả bóng đã căng gần hết mức, nó có thể vỡ, nhưng không biết khi nào, phụ thuộc vào động thái can thiệp của Nhà nước” - chuyên viên một quỹ đầu tư nước ngoài nói - “Trong khi chưa vỡ, nó kéo mọi thứ trì trệ”.

Sự trì trệ tiêu biểu là tăng trưởng tín dụng. Không ai có thể ngờ tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân 25-30%/năm trong mười năm qua đã bị “đo ván” thảm hại. Tăng trưởng tín dụng từ đầu năm nay đến ngày 19-10-2012 chỉ có 2,77% theo Ngân hàng Nhà nước vừa công bố. Tăng trưởng tín dụng lùi bao nhiêu, nợ xấu tiến bấy nhiêu. Trích nguyên văn trả lời chất vấn Quốc hội ngày 21-8-2012 của Thống đốc NHNN: “Từ năm 2008 trở lại đây nợ xấu tăng nhanh chóng. Tốc độ tăng trưởng nợ xấu năm 2008 là 74%; năm 2009 khoảng 27%; năm 2010 là 41%; năm 2011 hơn 64% và sáu tháng đầu năm nay 47%”.

Tác động của nợ xấu đến đâu? Hiện tổng dư nợ của hệ thống ngân hàng khoảng 2,8 triệu tỉ đồng, tương đương 135 tỉ đô la Mỹ, bằng 135% GDP. Với lãi suất 15%/năm, mỗi năm nền kinh tế phải trả lãi 420.000 tỉ đồng, tức 20 tỉ đô la Mỹ để tạo ra 100 tỉ đô la Mỹ GDP. Có doanh nghiệp nào, nhà sản xuất nào kiếm được lợi nhuận mức đó để trả lãi vay? Không trả được, nợ sẽ phình dần ra.

Nợ xấu giống như hòn đá tảng kéo chân ngân hàng. Thêm nữa bất động sản là tài sản thế chấp chủ yếu đảm bảo cho các khoản vay. Giá trị của chúng “tan chảy” so với thời điểm vay, nhưng giá trị khoản vay thì không. Giá trị khoản vay còn chồng chất do cộng lãi, do cộng phạt trả nợ không đúng hạn. Nợ làm biến dạng giá trị doanh nghiệp khi tổng nợ lớn hơn tổng tài sản, vốn chủ sở hữu.

Cho đến nay không có một đánh giá xác thực hiện trạng nợ của doanh nghiệp nhà nước. Bản thân các đơn vị quốc doanh, cơ quan chủ quản cũng khó nắm rõ được nợ ở mức độ nguy cấp nào. Và khi không nắm rõ, người ta chờ đợi. Tâm lý chờ đợi khiến sự trì trệ lây lan.

Tiền bạc và niềm tin

Có hai thứ để ngăn chặn sự tan vỡ của bong bóng tài sản, để tháo gỡ sự trì trệ và giải tỏa tâm lý đợi chờ. Cái thứ nhất là tiền bạc, cái thứ hai là lòng tin. Chính phủ đang rất nỗ lực tìm một sự can thiệp bằng cơ chế chính sách, nhưng tiền bạc eo hẹp nếu không muốn nói là không còn dư địa. Bội chi ngân sách theo Tổng cục Thống kê, đến giữa tháng 9-2012 đã vượt mức 6,8% trong khi Quốc hội cho phép 4,8% và nguồn thu đang giảm vì doanh nghiệp điêu đứng. Đến thực hiện kế hoạch tăng lương cơ bản mà Bộ Tài chính còn phải thốt lên “chỉ còn cách in thêm tiền!”, thì tiền đâu can thiệp vào bong bóng tài sản?

Còn niềm tin để làm chỗ dựa cho bong bóng tài sản ngay từ đầu đã định hình không rõ. Phải thấy rằng chịu ảnh hưởng trực tiếp khi quả bóng tài sản nổ là tầng lớp trung lưu, là giới đầu cơ, nhà đầu tư chứ không phải đa số dân chúng. Người dân có một căn nhà để ở, giá lên hay xuống họ cũng ở đó. Không vì giá biến động mà họ mua bán. Phần lớn họ cũng không sở hữu cổ phiếu, hay công ty hay là cổ đông ngân hàng. Tuy nhiên với họ, bong bóng tài sản vỡ chắc chắn sẽ khiến đời sống gian nan hơn, thu nhập có thể giảm, thất nghiệp có thể gia tăng.

Gần đây mối quan tâm của các bộ, ngành đến thị trường tài sản dường như có phần thiết thực. Bộ Xây dựng cho điều tra, khảo sát số thực căn hộ tồn kho để tìm cách xử lý. NHNN vừa thông báo nợ xấu giảm 36.000 tỉ đồng và sẽ trình Chính phủ đề án thành lập công ty mua bán nợ trước ngày 15-11-2012. Song, cái mớ bòng bong nguy hiểm sở hữu chéo và giao dịch sân sau vẫn chưa được đụng đến.

Cách duy nhất để bong bóng xẹp có lẽ là giá. Đáy của bất động sản, của giá trị doanh nghiệp, ngân hàng, vì thế, có khả năng vẫn đang ở phía trước!

Source: http://www.thesaigontimes.vn/Home/taichinh/nganhang/86163/Bong-bong-tai-san-vo-hay-xep?.html

After the Boom in Natural Gas

THE crew of workers fought off the blistering Louisiana sun, jerking their wrenches to tighten the fat hoses that would connect their cement trucks to the Chesapeake Energy drill rig — one of the last two rigs the company is still using to drill for natural gas here in the Haynesville Shale. 

At its peak, Chesapeake ran 38 rigs in the region. All told, it has sunk more than 1,200 wells into the Haynesville, a gas-rich vein of dense rock that straddles Louisiana and Texas. Fed by a gold-rush mentality and easy money from Wall Street, Chesapeake and its competitors have done the same in other shale fields from Oklahoma to Pennsylvania. 

For most of the country, the result has been cheaper energy. The nation is awash in so much natural gas that electric utilities, which burn the fuel in many generating plants, have curbed rate increases and switched more capacity to gas from coal, a dirtier fossil fuel. 

Companies and municipalities are deploying thousands of new gas-powered trucks and buses, curbing noxious diesel fumes and reducing the nation’s reliance on imported oil. 

And companies like fertilizer and chemical makers, which use gas as a raw material, are suddenly finding that the United States is an attractive place to put new factories, compared with, say, Asia, where gas is four times the price. Dow Chemical, which uses natural gas as a material for producing plastics, has assembled a list of 91 new manufacturing projects, representing $70 billion in potential investment and up to three million jobs, that various companies have proposed or begun because of cheap gas. 

“The country has stumbled into a windfall on the backs of these entrepreneurs,” said Edward Hirs, a finance professor at the University of Houston who contributed to a report that estimated that the nation’s economy benefited by more than $100 billion last year alone from the lower gas prices. 

But while the gas rush has benefited most Americans, it’s been a money loser so far for many of the gas exploration companies and their tens of thousands of investors. 

The drillers punched so many holes and extracted so much gas through hydraulic fracturing that they have driven the price of natural gas to near-record lows. And because of the intricate financial deals and leasing arrangements that many of them struck during the boom, they were unable to pull their foot off the accelerator fast enough to avoid a crash in the price of natural gas, which is down more than 60 percent since the summer of 2008. 

Although the bankers made a lot of money from the deal making and a handful of energy companies made fortunes by exiting at the market’s peak, most of the industry has been bloodied — forced to sell assets, take huge write-offs and shift as many drill rigs as possible from gas exploration to oil, whose price has held up much better. 

Rex W. Tillerson, the chief executive of Exxon Mobil, which spent $41 billion to buy XTO Energy, a giant natural gas company, in 2010, when gas prices were almost double what they are today, minced no words about the industry’s plight during an appearance in New York this summer. 

“We are all losing our shirts today,” Mr. Tillerson said. “We’re making no money. It’s all in the red.”

Like the recent credit bubble, the boom and bust in gas were driven in large part by tens of billions of dollars in creative financing engineered by investment banks like Goldman Sachs, Barclays and Jefferies & Company. 

After the financial crisis, the natural gas rush was one of the few major profit centers for Wall Street deal makers, who found willing takers among energy companies and foreign financial investors.

Big companies like Chesapeake and lesser-known outfits like Quicksilver Resources and Exco Resources were able to supercharge their growth with the global financing, transforming the face of energy in this country. In all, the top 50 oil and gas companies raised and spent an annual average of $126 billion over the last six years on drilling, land acquisition and other capital costs within the United States, double their capital spending as of 2005, according to an analysis by Ernst & Young. 

Now the gas companies are committed to spending far more to produce gas than they can earn selling it. Their stock prices and debt ratings have been hammered. 

“We just killed more meat than we could drag back to the cave and eat,” said Maynard Holt, co-president of Tudor Pickering Holt & Company, a Houston investment bank that has handled dozens of shale deals in the last four years. “Now we have a problem.” 

A Master Salesman

Aubrey K. McClendon, chief executive of Chesapeake Energy, had a secret, and he was anxious to share it.

He called Ralph Eads III, a fraternity buddy from Duke who had become his go-to banker. Mr. McClendon explained that he had quietly acquired leases on hundreds of thousands of acres somewhere in the southern United States — he would not say exactly where — that could become one of the world’s biggest natural gas fields. 

But to develop the wells, he needed billions of dollars. 

“I can get the assets,” Mr. McClendon told Mr. Eads, a vice chairman of Jefferies, according to three people who participated in that call, nearly five years ago. “You have to get the money.” 

Get it he did. Mr. Eads, a pitch artist who projects the unrestrained enthusiasm of a college football coach, traveled the world, ultimately raising an extraordinary $28 billion for Mr. McClendon’s “secret” venture in the Haynesville Shale, as well as other Chesapeake drilling projects. 

Other bankers working in the glass office towers of downtown Houston were equally busy. While the skyscrapers are home to global giants like Chevron and lesser-known companies like Plains Exploration and Production, they also house storefronts for Wall Street deal makers who play a vital, though less visible, role in the nation’s surging energy production. 

Mr. Eads, 53, a Texas native, is a prince of this world. His financial innovations helped feed the gas drilling boom, and he has participated in $159 billion worth of oil and gas deals since 2007. 

A Sigma Alpha Epsilon fraternity brother of Mr. McClendon, he headed to Wall Street directly after Duke. He first earned a national profile in 2001, while working for the El Paso Corporation, a natural gas pipeline operator. Regulators accused El Paso of creating an artificial gas shortage in California in the previous year, contributing to a power crisis in the state. Although El Paso eventually settled the complaints for $1.7 billion, Mr. Eads said El Paso was guilty of nothing more than coming up with creative financial transactions.

“I wake up every day thinking about how to finance big things,” he said. 

His tall, lanky frame and bellowing voice make him hard to miss, even in a large crowd. And his deal radar is never off, as he works the room at dinner parties and charity events. 

That is how he met Jim Flores, the chief executive of Plains Exploration, who eventually invited him on a duck hunt. 

After Mr. McClendon’s urgent request for money, Mr. Eads put in a call to Mr. Flores to see if he might be willing to finance part of Chesapeake’s Haynesville project. 

“Aubrey and I have calculated it, and it might be the largest gas field in the world,” Mr. Eads said he told Mr. Flores, noting early results from a single well that showed unprecedented gas flows. 

The type of deal he pitched, nicknamed “cash and carry,” was certainly aggressive and innovative. Plains would pay Chesapeake $1.7 billion to gain ownership of about one-third of the drilling rights that Chesapeake had leased in the Haynesville. Plains would also commit to paying out another $1.7 billion to cover half of Chesapeake’s drilling costs, in return for part of the future profits. 

“It’s going to be a great investment,” Mr. Flores said on the day the deal was announced in July 2008.

But the deal, like others later struck by Chesapeake, benefited Mr. Eads and Mr. McClendon and their companies far more than the people writing the big checks. 

Chesapeake spent an average of $7,100 an acre on the drilling sites it had leased in the Haynesville. Plains paid Chesapeake the equivalent of $30,000 an acre. 

Jefferies and the other firms involved in arranging the deal made an estimated $23 million on this transaction.

Much of the money that Mr. Eads raised for American gas drillers came from overseas oil and gas companies, like Total of France and Cnooc, the China National Offshore Oil Corporation. He told them the American shale revolution was an opportunity they simply could not afford to pass by. 

“This is like owning the Empire State Building,” Mr. Eads said, recalling one of his favorite lines. “It’s not going to be repeated. You miss the boat, you miss the boat.” 

In China, he was in awe at just how much money was available to invest. One senior executive at a major Chinese oil company that Mr. Eads declined to identify, citing the confidential nature of the negotiations, explained that the country wanted to move as much as $750 billion from United States Treasury bonds into the North American energy business. 

Mr. Eads was only happy to oblige, helping to secure $3.4 billion from the Chinese for Chesapeake through two deals. 

Not everyone believed the story line of endless profits and opportunity. Mr. Eads said one oil company executive whom he would not identify had rejected his pitch, complaining, “The reason for the glut is you guys.” The executive said he expected natural gas prices to plummet. 

In private, Mr. Eads acknowledged that his pitches involved a bit of bluster. 

“Typically, we represent sellers, so I want to persuade buyers that gas prices are going to be as high as possible,” Mr. Eads said. “The buyers are big boys — they are giant companies with thousands of gas economists who know way more than I know. Caveat emptor.” 

Investment banking revenue at Jefferies reached $1.1 billion in 2011, a record for the firm, up from $750 million in 2007. Energy deals were cited among the biggest drivers of that surge, which came despite major problems at the firm because of its exposure to European sovereign debt. 

Mr. Eads would not say how much he had been compensated for this bonanza. But Dealogic, a firm that tracks Wall Street transactions, estimated that Jefferies collected at least $124 million in fees from Chesapeake since 2007, a large share of its overall revenue on oil and gas deals, which ranged between $390 million and $700 million during the same period, according to two different industry estimates. 

Even before the recent round of deals, Mr. Eads was a wealthy man. He lives in a sprawling, 11,000-square-foot lakefront mansion in Houston and has a wine cellar with 6,500 bottles. In 2010, he bought an $8.2 million home in the exclusive West End of Aspen, Colo., whose other homeowners have included Jack Nicholson and Mariah Carey. 

Mr. Eads’s success has produced no shortage of jealousy in Houston. 

“A lot of people don’t like him because he got ahead of everyone else,” said Chip Johnson, chief executive of Carrizo Oil and Gas, who made two big deals in which Mr. Eads was involved. “He got the reputation for overselling, but I have a hard time believing you can fool the big companies.” 

“Without him,” Mr. Johnson added, “the country would not have had the huge gas supply as quickly as we did.” 

Others have been more critical. 

“He is like the bartender serving drinks for people who can’t handle it,” said Fadel Gheit, a managing director at Oppenheimer & Company, about Mr. Eads. “And the whole gas industry has gotten a rude awakening, a hangover, with gas prices plummeting. The investment bankers were happy to help with a smile and get their cut.” 

A Train Without Brakes

“Quit drilling,” T. Boone Pickens, the Texas oilman, barked to his fellow board members at Exco Resources, a small, independent drilling company based in Dallas that, like Chesapeake, had made a big bet in the Haynesville. “Shut her down.” 

Mr. Pickens, 84, made billions of dollars as a hedge fund manager and wildcatter drilling for oil and gas. He borrowed heavily to build up the oil and gas reserves of Mesa Inc. in the late 1980s before losing the company during its financial difficulties a decade later, when drooping gas prices hurt its ability to repay debts and pay dividends. He wanted Exco to avoid a similar fate. 

There was only one problem: under the contracts that Exco signed, it couldn’t stop drilling. 

The company followed Chesapeake’s lead and struck its own $1.3 billion cash-and-carry deal with the BG Group, a British gas company. BG paid Exco $655 million in cash upfront and agreed to foot 75 percent of the bill for future drilling in the Haynesville in return for a share in future profits on the gas produced. 

When the arrangement was made, it seemed like a winner all around. Exco had more than 53,000 acres of leases in the Haynesville, but like Chesapeake, it lacked the money it needed to drill on all the land. BG’s financing helped Exco to increase the number of rigs it had working in the Haynesville to 22 from four. 

Nevertheless, the agreement, negotiated by Goldman Sachs, came with some important strings attached: Exco had to keep all 22 rigs drilling for gas, even as the price was dropping. BG wanted to reach certain targets for drilling wells and producing gas in the United States, and it was intent on sticking with the plan, even if its partner now insisted that it made no economic sense. 

“They are great partners, but they have their pedal down around the world, and we are part of that,” Douglas H. Miller, Exco’s chief executive, explained to Wall Street analysts last year.

Mr. Pickens was furious. “We are stupid to drill these wells,” he said in a recent interview. 

But Exco was not alone. Many of its fellow gas companies — including Chesapeake and Petrohawk — had little choice through last year but to keep drilling, no matter how low the price fell or how big a glut was forming. 

It wasn’t just the cash-and-carry deals that were forcing them to drill. 

The land that the natural gas companies had leased, in most cases, came with “use it or lose it” clauses that required them to start drilling within three years and begin paying royalties to the landowners or lose the leases. 

Exco, Chesapeake and others initially boasted about how many acres they had managed to lock up. But after paying bonuses of up to $20,000 an acre to the landowners, the companies could not afford to lose the leases, even if the low price of natural gas meant that drilling more wells was a losing proposition. 

The industry was also driven to keep drilling because of the perverse way that Wall Street values oil and gas companies. Analysts rate drillers on their so-called proven reserves, an estimate of how much oil and gas they have in the ground. Simply by drilling a single well, they could then count as part of their reserves nearby future well sites. In this case, higher reserves generally led to a higher stock price, even though some of the companies were losing money each quarter and piling up billions of dollars in debt. 

Just as in the earlier real estate bubble, the main players publicly predicted success even as, privately, their doubts were growing, court documents show. 

Mr. McClendon suggested in August 2008 to Wall Street analysts that he had fundamentally transformed the once-risky, century-old oil and gas business into something with the reliability of an assembly line.

“We consider ourselves to be in the gas manufacturing business, and that requires four inputs in our opinion — those inputs are land, people, science and, of course, capital,” Mr. McClendon told the analysts. “We think that’s pretty impressive and hope you do as well.” 

But soon after, he told some Chesapeake employees that the company might have made some big mistakes. “What was a fair price 90 days ago for a lease is now overpriced by a factor of at least 2x given the dramatic worsening of the natural gas and financial markets,” Mr. McClendon wrote in an October 2008 e-mail that has since become public in a lawsuit against Chesapeake. 

And as with so many other shale gas players, Chesapeake struck so many complicated financial deals that it couldn’t stop ramping up the gas factory. 

“At least half and probably two-thirds or three-quarters of our gas drilling is what I would call involuntary,” Mr. McClendon acknowledged at one point. 

For him, the drilling binge had some significant financial consequences. During the good times, Chesapeake paid him handsomely in cash and perks. He achieved a net worth of over $1 billion, and he made it to the Forbes list of the 400 wealthiest Americans. He bought homes in Bermuda, Colorado and Hawaii, as well as a stake in the Oklahoma City Thunder basketball team. 

An unusual company program also allowed Mr. McClendon to buy a small personal stake in Chesapeake’s wells. That is expected to reap more than $400 million for him over the 15- to 20-year life of the wells, although it has strained his personal finances for now. An investigation by Reuters detailed how Mr. McClendon had borrowed heavily from Chesapeake business partners to help finance his share of the wells’ costs. That and other issues drew the scrutiny of the Securities and Exchange Commission, shook investor confidence in him and prompted a shake-up of Chesapeake’s board that included the removal of Mr. McClendon as chairman. 

(Mr. McClendon refused requests to be interviewed for this article, and he did not respond to a list of questions.) 

Mr. Eads appears to have fared better. He had seen the coming crash, and, as any master salesman would, found a way to play both sides. He continued to persuade new investors of the great potential in shale while telling his longtime clients to cash out. 

“It is a great time to sell,” Mr. Eads recalled telling Terry Pegula, the founder of East Resources, who had built up his own operation in the Marcellus region of Pennsylvania from one well to 75 over the course of one year. “With all these new plays popping up, I had a real concern gas prices would weaken.”

Mr. Eads then helped arrange what will go down as one of the great early paydays of the shale revolution: the 2010 sale of East Resources, which Mr. Pegula had started with $7,500 borrowed from family and friends, to Royal Dutch Shell for $4.7 billion. 

There were a handful of other such profit takers, including the Houston businessman Floyd Wilson, who created a company in 2003 called Petrohawk Energy with the intention from the start of selling it. Petrohawk drilled its first Haynesville well in 2008. Last year, it sold itself to an Australian energy conglomerate, BHP Billiton, in a $15 billion deal that brought Mr. Wilson and other executives a payout worth at least $304 million. 

But for many gas drillers, there has been only pain. 

Exco, whose production of natural gas was still rising in the Haynesville as of early this year, saw its credit rating downgraded in May. It reported a loss of nearly $780 million for the first half of the year, before write-offs and other adjustments, even after it reduced its work force and rig count. BG, its joint venture partner, reported in July that it was taking a $1.3 billion write-down on its shale gas investments in the United States, including the Haynesville deal with Exco. 

Plains Exploration, which celebrated its first deal with Chesapeake back in 2008, reported a loss for the first quarter this year, but has since shifted heavily away from gas to oil production and is making money again. Warm weather last winter exacerbated the glut to historic levels, reducing prices even further, since so little gas was needed to heat homes in many parts of the nation. 

Chesapeake’s stock price sank this year after it was revealed that Mr. McClendon had taken a personal stake in Chesapeake wells and then used those investments as collateral for up to $1.1 billion in loans used mostly to pay for his share of the cost of drilling those wells. The company is trying to raise $14 billion this year by shedding assets, a goal it has almost reached with huge recent sales of West Texas oil and gas fields and pipelines to Royal Dutch Shell and Chevron. 

To help the company through this difficult patch, Mr. McClendon turned to his old friend, Mr. Eads. Jefferies & Company, joined by Goldman Sachs, offered Chesapeake an emergency $4 billion unsecured bridge loan, at 8.5 percent interest, to give the company a lifeline until it could sell enough assets to keep afloat. (The company says it intends to pay back the entire loan this year from recent sales.) 

In hindsight, it should have been clear to everyone that a bust was likely to occur, with so many new wells being drilled and so much money financing them. 

But everyone was too busy working out new deals to pay much heed. 

The bust has certainly hit the Haynesville hard. Some local landowners, having spent their initial lease bonuses, are now deeply in debt. Local restaurants and other businesses are suffering steep losses now that so many drillers have left town. 

“At this point we’re struggling,” said Shelby Spurlock, co-owner of Cafe 171 in the town of Mansfield. The restaurant is decorated with wall collages of drill worker uniforms from companies that are leaving the area. Once open from 4 a.m. to 10 p.m. and employing four servers, the restaurant has cut its hours and is down to two servers. “Our very existence is in danger,” she sighed. 

Mr. Eads, ever the deal maker, is unfazed. He tells anyone who will listen that the price of natural gas will eventually recover. He is making money, meanwhile, helping struggling companies and opportunistic investors strike deals at the new, lower prices. 

“These shale assets are forever,” he said. “They are going to produce for a hundred years.” 

Source: http://www.nytimes.com/2012/10/21/business/energy-environment/in-a-natural-gas-glut-big-winners-and-losers.html?gwh=4EF02441B478F83613CC96156951883F&pagewanted=all

CVC’s Australian loss: An isolated carcass

HOMEOWNERS who don’t keep up with their mortgage payments are liable to see their property repossessed by the bank. The same fate can befall private-equity firms that used large amounts of debt to finance big takeovers in the boom years, and can no longer pay back the loans. Just ask CVC, a London-based private-equity firm, which this week lost control of Nine, an Australian television network it paid A$5.6 billion ($4.5 billion) to acquire in deals between 2006 and 2008.

The channel will end up in the hands of a clutch of private-equity firms and hedge funds specialising in distressed debt. In the past 12 months these “vulture” investors bought the bulk of A$3.3 billion of loans extended to Nine from its banks at a fraction of their face value. Led by Apollo Global Management and Oaktree Capital, two American funds, they muscled out CVC by threatening to place Nine into bankruptcy. CVC will lose all of its A$1.9 billion equity investment, in what is thought to be the biggest private-equity loss in Asia, and among the biggest ever.

Distressed investors are sometimes maligned, but this deal is an advertisement for their restorative powers. A struggling magazine division had depressed earnings, making Nine’s large debt pile even less sustainable. With the magazine business divested and the debt excised, the company is now profitable. Upon hearing of the agreement, the broadcaster’s chief executive proclaimed: “Nine’s back!” Its fortunes, if not CVC’s, look much improved.

The problem for the vultures is that other carcasses are proving harder to unpick. Europe is where their hopes are highest. A survey by PwC, a consultancy, found distressed-debt investors have raised €60 billion ($79 billion) to buy loans from European banks, mostly with a view to precipitating defaults at the underlying firms and then taking control. Private-equity giants such as Carlyle and TPG have redirected staff away from normal buy-outs towards these “loan-to-own” activities. Lawyers are poring over documents to find ways to seize control of indebted firms.

So far, however, distressed-debt investors have been disappointed. “There’s not been a deluge [in Europe], we had been hoping for a deluge,” was the recent verdict of Howard Marks, Oaktree’s chairman. That’s because low interest rates and cheap funding from the European Central Bank have reduced the pressure on banks to slim down their balance-sheets by selling assets. Only a few loan-to-own deals have happened this year—notably in the debt of Endemol, a distributor of lowbrow television shows, and Fitness First, a struggling chain of gyms.

In America a few firms have fallen into the vultures’ talons—examples include Charter Communications, a cable operator, and Aleris, an aluminium processor. But roaring capital markets have enabled even distressed companies to refinance their loans. Some have protected themselves from scavengers by buying back their own bank debt at distressed prices, making it harder for the likes of an Apollo or Oaktree to push them out. And the complexity of wresting control from one shareholder continues to make “loan-to-own” deals relatively rare: repeated headlines about potential bankruptcy can damage the company being tussled over, leaving all parties worse off. “It’s a full-contact sport,” says Ben Babcock at Morgan Stanley. No wonder it happened in Australia.

Source: http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21564876-rare-victory-vulture-investors

Free exchange: An incurable disease

HEALTH-CARE expenditure in America is growing at a disturbing rate: in 1960 it was just over 5% of GDP, in 2011 almost 18%. By 2105 the number could reach 60%, according to William Baumol of New York University’s Stern School of Business. Incredible? It is simply the result of extrapolating the impact of a phenomenon Mr Baumol has become famous for identifying: “cost disease”. His new book* gives a nuanced diagnosis, offerings both a vision of a high-cost future and a large dose of optimism. The cost disease may be incurable, but it is also survivable—if treated correctly.

To understand the cost disease, start with a simple observation: whatever the economy’s average rate of productivity growth, some industries outpace others. Take car manufacturing. In 1913 Ford introduced assembly lines to move cars between workstations. This allowed workers, and their tools, to stay in one place, which cut the time to build a Model T car from 12 hours to less than two. As output per worker grows in such “progressive” sectors, firms can afford to increase wages.

In some sectors of the economy, however, such productivity gains are much harder to come by—if not impossible. Performing a Mozart quartet takes just as long in 2012 as it did in the late 18th century. Mr Baumol calls industries in which productivity growth is low or even non-existent “stagnant”.

Employers in such sectors face a problem: they also need to increase their wages so workers don’t defect. The result is that, although output per worker rises only slowly or not at all, wages go up as fast as they do in the rest of the economy. As the costs of production in stagnant sectors rise, firms are forced to raise prices. These increases are faster than those in sectors where productivity is improving, and faster than inflation (which blends together all the prices in the economy). So prices of goods from stagnant sectors must rise in real terms. Hence “cost disease”.

The disease is most virulent in industries where standardisation and automation are hard. The best examples are goods tailored to meet customer-specific demands, such as bespoke suits and haircuts. But Mr Baumol focuses on industries in which the cost disease is rife because human interaction is important, such as health care, education and the performing arts. Because it is often human input that makes the products of these industries valuable, cutting labour would be self-defeating.

Historical data confirm that the cost disease is real. Since the 1980s the price of university education in America has risen by 440% and the cost of medical care by 250%. For the economy as a whole, the average price and wage increases were only 110% and 150% respectively (see left-hand chart). Mr Baumol’s theory makes for scary extrapolations. America’s health-care spending as a share of GDP, for instance, is growing by around 1.4% a year. If it continued to expand at this rate for a century, it would rise to that eye-popping figure of 60% in 2105.

Although America leads the pack in medical inflation, it is not the only country that is infected. In Japan health-care spending per person grew by 5.7% a year in real terms between 1960 and 2006; in Britain it rose by 3.5% a year over the same period. Applying Mr Baumol’s logic, health-care spending in both countries could, if nothing was done about it, rise from around 10% of GDP to more than 50% in the next 100 years.

Fortunately, possibilities abound to mitigate the impact of the cost disease. Cutting waste in health care can shift down the level of spending. Though this is no cure, it does mean costs grow from a lower base when the disease inevitably takes hold. And innovation will mean that activities within the stagnant sector, like hand-delivered post, can be replaced by alternatives where productivity improvements are more likely, like texts and e-mail.

Rising costs will also encourage hard thinking about whether a personal and tailored touch is needed. If not, productivity gains are easier to find. In some areas of medicine computers now have better diagnostic skills than humans. In education lectures can be recorded, allowing star academics to teach millions. In the arts live opera performances are beamed to audiences in cinemas across the world.

A bigger slice of a much bigger pie

But that still leaves a rump of services within medicine, education and the arts that are resistant to productivity gains. For these, Mr Baumol offers his most intriguing prediction: although their costs will grow alarmingly high, they will remain affordable. In a way, the disease produces its own cure. If America’s economy grows by 2% per year (its long-term rate), it will be eight times bigger in 100 years. In addition, goods and services in innovative sectors will become much cheaper. In 1908 the average American had to work for around 4,700 hours to earn enough to buy a Model T Ford. A century later, a typical car can be had for only 1,365 hours of labour. This means that, even if health care really did eat up 60% of the pie, there would still be much more to spend on everything else (see right-hand chart).

The real problem is not the cost disease, Mr Baumol argues, but knee-jerk reactions to it. The most likely response to spiralling budgets for publicly provided medicine and education is to shift provision to the private sector. But that will not cure the underlying disease. High costs could also lead to excessive rationing, slowing development over the long term.

If it happens, such a reaction rests on a mistaken premise: that the rising costs in the stagnant sectors make people poorer. In fact, buying power is growing much faster than medicine, education and the arts are becoming dearer. Mr Baumol’s crystal ball says that in 100 years a live performance of a Mozart quartet will be vastly more expensive, but people will still be able to afford it.

Source: http://www.economist.com/node/21563714